如何做一个称职的经理人要点.pptVIP

如何做一个 称职的经理人？ 课 程 目 标 通过本课程的学习，使学员对“经理人” 所扮演的角色、承担的任务，以及如何做一 个称职的经理人有较为清晰的了解。 课 程 内 容 何谓“经理人？” 经理人的自我角色认知 经理人的工作内容 如何做一个称职的经理人？ 实战情景演练 企业发展的前四个阶段 每个增长阶段组织的特征 1?何谓“经理人”？ 在管理的早期历史中，彼德.德鲁克把经理人定义为： “对其他人的工作负有责任的人” 20世纪50年代初期，美国通用电器又为经理人定义补充了一句话：“一个以个人方式作出贡献的专业人员” 后来，德鲁克建议把集团中的所有人都叫管理者，分为四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者。 工作表现？ 工作经验？ 专业？ 人际关系？ 服从性？ 工作年限？ 人员流动？ 有潜质？ 过度专业型（鸵鸟型） 大哥大型（教父型） 听话型 短命型（事必躬亲型） 最理想的：(马车队长型） “教父型”主管及其团队的特点： 完全控制自己的团队 要求其员工绝对对其忠诚 常通过成功与外界打交道来树立自己的形象和自尊 好员工的标准：只要站在旁边给老板助威、捧场就OK。 下属会变成：要么教父型主管，要么逆来顺受。 团队会是一个：上好油的机器，只知道做事；上司极其 依赖成员；所有的决策主管一个人定；团队目标以小集体为中心，不会充分为组织的整体利益着想。 从运动员转变成教练员 改变自己花费时间的方式 减少从事具体业务的时间，增加管理活动时间。 （决定应该做什么，什么时候做，谁去做，批阅材料和报告，会见客人，电话会谈等等。） 工作重点从业务本身转变为更为重视处理人际关系及掌握管理技能。（所需技能的转变） 如：激励、沟通、领导等。这些技能有助于管理人们和处理日常的人员管理问题。这些管理技能还包括计划、控制、召开会议、绩效评价等。 个人心理的转变 A、追求直接控制 间接控制； 直接控制的结果： -- 陷入琐碎的细节，没能去做自己该做的事情； -- 降低下属的工作效率，不能激励下属工作热情。 B、对自己的评价 依据自己的绩效 依据下属及团队的绩效； 管理者要学会适当管理那些比自己更专业的人。 C、学会控制个人对受人爱戴的需求 管理者要克制避免冲突的愿望，要学会面对并处理冲突。 如：-- 不得不去批评下属； -- 不愿通知或要求别人做那些别人不想做的事； 3?经理人常见的角色错位 错位1：业务明星 1、下属的工作自己做 2、下属工作出错，自己去改善 3、出现人才空缺，自己去补缺 4、自己忙着去跑业务，置其他人于不顾 5、对计划、组织、协调、控制等管理知识既不熟悉， 又不愿了解，以为只要自己业务过硬，身先士卒， 下属就一定会跟着干； 6、对下属的业务或技术要求过严，对培养下属缺乏认 识和耐心，造成手下很难再有业务高手出现。 错位2：领主意识 1、把部门看成是自己的“独立王国”，认为我部门 的事，就是我个人的事，我部门的人就是我的 人，谁也动不了，碰不得。 2、忽略自己角色的多维性 3、将自己看成是下属的保护人 4、过分看重自己对下属的作用 4?经理人的多维角色 管理者：“通过他人达成目标” 领导者：负责对下属进行激励、引导及培养等 网络联结者：负责建立及维系本部门内、外重要的关系网络，以实现部门及组织的目标 信息接受及传播者： 1、接受的信息包括：内部业务信息、外部事件信息、分析报告、各种意见和倾向、各种压力等。 2、传播的信息包括：事实信息及价值标准等。 发言人：把本组织的信息向外传播 故障排除者：下属间的冲突、组织间的冲突、资源的损失或有损失的危险。 资源分配者：安排自己的时间、安排部门的工作、对重要决定的实施进行事先批准（包括改进方案的批准、故障的排除措施、下属谈判的合同、业务预算要求等） 谈判者： 1、作为发言人，对外代表组织的信息和价值标准 2、作为资源分配者，有权支配资源并迅速作出决定。 5?经理人的角色发挥 做管理者该做的事 正确处理业务与管理的关系 中层经理人既涉及管理，也涉及业务，所以两者必须都要过硬。 处理好管理者与领导者的关系 用下属的业绩评价自己 用“受人尊重”取代“受人喜欢” 警惕“新官上任三把火” 避免因急于求成与个人能力的不匹配造成自己无所适从，不能准确给自己定位。 警惕角色惯性与角色需求的不匹配 经理人应尽快从习惯做事转化为规划做事；从关注自己做事转化为关注团队做事；以团队的目标实现作为自己行事