印度项目质量管理经验详解.pptVIP

印度项目质量管理经验 众所周知，印度已成为世界上软件业增长最快的国 家，目前每年软件业产值达数十亿美元，并且还在以每年 30%～50%的速度增长。 比较我国和印度的软件产业，就不难发现:中国拥有巨 大的软件市场和世界公认的软件开发资源，在基础研究和对 技术前瞻性的把握上，也有自己的优势，就整体社会经济环 境而言也优于印度。此外，中国的软件开发人员费用比较低 廉，仅是世界市场的1/3左右。虽然中国人并不缺乏软件开发 的天赋，但是在越来越强调规模化经营的今天，先天不足的 管理痼疾使我们举步维艰，难以摆脱小作坊式的软件开发模 式。 而印度软件业从一开始就立足于为美国软件企业服务， 并遵循其软件开发的管理模式，与国际标准接轨。 管理上的问题不能得到彻底的解决，软件的质量保障就 无从谈起。 笔者最近在与印度一家通过了CMM4级评估的软件公司 （以下简称A公司）进行合作的过程中，较为详细地了解了 他们有关项目管理的一些详细情况，更深刻地感受到了项目 管理的规范化与企业软件质量保障之间的密切关系。 下面想着重从软件企业的构架，软件项目计划、项目管 理、项目经理的职责等方面对印度软件的项目管理及我国软 件质量保障应注意的问题进行一些经验总结，供业内人士参 考。 1.软件企业的组织结构 　　(1)A公司结构 　　图1是A公司的组织结构图，同国内公司差异较大的部门 有QA、SSG和人力资源部门。 * A公司中，QA(Quality Assure)部门与研发部门独立， 负责监督流程的执行。QA同时负责领导与研发部门组成的 联合工作组，制定公司流程。 　* SSG(System Support Group)类似我们的IT部门，负 责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理。所有的办 公环境和开发/实验室环境由SSG负责安装和维护，计算机资 源属于SSG，由各个项目组向SSG提出需求，项目结束后， 设备需要交还给SSG。个人和项目组没有固定的软件和硬件 资源。SSG是与研发平行的部门。　 　　* 人力资源部门负责公司的人力资源管理，并维护员工 的技能数据库。项目开始时，项目组向人力资源申请人力， 向SSG申请计算机硬件和软件。项目结束时需要释放计算机 资源给SSG，释放人力资源到人力资源池，并同时更新员工 的技能数据库。研发部门的人力资源由研发总负责人和其助 手分配(类似我国各公司的人力资源部)。 　　(2)项目组结构 　　1) A公司对项目组进行独立核算，项目具体负责人为 PC(Project Coordinator)，负责项目计划和执行，对项目具 体成员进行分工。在每个阶段的结束会议上(如概要设计结 束)，PC要接受QC(Quality Coordinator)的审查。除了PC与 QC的接口外，所有其他外部接口都由EM(Engineer Manager)完成，EM负责与客户打交道，向SSG、人力资源 要求资源，与其他项目组协调进度。?　 2) 汇报关系为: 　Team Member-Team Leader-PC-EM-研发总负责 人。 3) 印度工程师分为7级，半年一次考评，即半年有一次升级机会。 　　1级:Software Engineer，刚毕业的本科生和研究生。 　　2级:Senior Software Engineer。 　　3级:Project Leader。 　　4级:Project Manager。 　　5级:Senior Project Manager。 　3级可以成为PC，4级可以成为EM。刚开始平均2年 升一级，越往后升职越慢。 　　A公司规定，一人最多可以同时兼任两个项目的PC， EM管理的项目没有限制。 　　A公司通常的项目组为4到5人，最多不超过10人。　 以上是A公司（同时也是印度大多数规范化的软件公 司）的组织结构和项目组结构。可以看出，A公司的组织结 构非常清晰，各个部门分类非常细，任务明确，软件生产的 每一个步骤都有专门的部门、专门的人员负责，从最基础的 开发人员到负责统领全局的总经理，层层管理，沟通渠道畅 通。 而在我国，管理的不规范往往首先体现在公司的组织结 构上，集中表现为部门的缺失和管理的交叉上。我国的软件 公司，大部分规模较小，开发人员超过100人的公司很少。 在印度，软件公司无论大小，都是“麻雀虽小，五脏俱 全”，绝不会因为公司的规模大小而改变合理的组织结构。 因此笔者认为，国内的软件企业要想有效地保障产品质 量，首先就要在构架合