中石油工程建设公司组织与人力资源咨询项目建议书整体报告解读.ppt

项目背景与目标 一、诊断总体结论：优势 与CNODC合作中积累的客户资源和企业知名度 二、组织系统诊断：组织诊断模型 战略定位对组织及管理系统的要求 用人机制 薪酬制度 业绩管理体系 促使CPECC核心竞争力的提升应该是本次组织结构调整的最终目的 项目管理能力是EPC总承包商关键的核心能力之一，是以E为龙头，P为重点，C为基础，包括市场开发、合同管理、财务支持到法律服务、信息化等综合起来形成的全方位的项目管理能力 要想成为国际一流的EPC总承包商，就要以国际先进企业为榜样，将矩阵制组织管理模式作为企业组织结构调整的长远目标 现阶段组织调整的重点 通过规范项目经理负责制来提高项目管理水平，为矩阵制的真正实施奠定基础 通过职能调整来加强总部对项目部的支持、服务、管理和监控力度 强化公司价值链管理，提高从前端市场开发到最终工程交付各环节的整合程度 此次调整方案的整体思路符合战略发展的要求，有利于核心竞争力的提升 公司调整后的组织机构图 对此次组织调整方案的总体评估 矩阵制与现行管理模式对于CPECC效能比较： 组织架构建议－－关于矩阵制 矩阵制实施需要的条件与CPECC的现状： 组织架构建议－－关于矩阵制 CPECC的管理调整与矩阵制： 此次CPECC有关项目的管理调整，是为了加强公司总部对项目操作的影响力，加大总部对项目的服务与控制力度，无论是财务的统收统支、财务人员的委派制，还是国外的大宗材料和国内材料的总部采购，都是以提高项目的赢利能力、降低项目运作风险，这些调整我们认为是必要的、也是基本可行的，但是这些还称不上矩阵制，只能说是在为矩阵制实施做准备。 CPECC的矩阵制推进策略： 1.在精细的职责面上，明确总部的各职能部与项目部的责任边界。 2.确定相关工作明确流程，逐步以“流程推动”代替“权力推动”的工作方式。 3.积极推动各部门将现行的业务“常规”，有形化，逐步优化，成熟的固化。 4.在全公司范围倡导规则意识，通过规范述职强化职责意识、全面检查制度执行情况提升制度地位。淡化人际依附，推进职业化 5.加强基础信息建设，建立相关的信息库 分配机制改革 Step 3B 关键业绩指标设计 举 例 存在问题程度高 存在问题程度低 注： 方案整体思路 决策机制的调整 组织职能的调整 用人机制 分配制度 评价度 存在的主要问题及评价 方案的整体思路符合未来战略发展的要求 意识到目前实行矩阵制的条件还不成熟，通过加强项目管理，提高项目管理水平的办法，为以后向矩阵制方向发展打基础 通过决策机制的转变，明确了重大事项的决策权限和决策方式，提高了决策的科学性和民主性 主要的部门职能的调整方案符合整体思路 部门职责和岗位设置中存在一些具体的问题 缺乏流程和制度作为调整配套手段 目前只有比较原则性的表述，没有具体的方案 用人机制的转变涉及到观念的转变和企业文化建设，不是一朝一夕可以解决的 目前只有比较原则性的表述，没有具体的方案 下一步工作的重点，尽快建立科学的职位管理制度、业绩管理制度、薪酬激励制度，更好地吸引人才、保留人才 目录 导言 现状诊断分析 组织调整方案评估 初步建议 一、组织架构建议 二、组织调整操作建议 三、下一步工作重点 单一领导比较容易调动内在主动性。 依赖于员工明确的目标责任及其产生的内在驱动力 工作主动性调动 项目人员配备齐全，人工成本较高 大幅度降低人工成本 人力成本控制 应变调整能力强 计划性要求高 应变调整能力 协同办公 不能协同办公，工作衔接有难度 环节之间协作 小批量重复采购、议价能力低 对专业人员技术跨度要求高于技术深度 集中采购，提高议价能力 技术人员项目间共享 规模优势发挥 项目（事业）部制 矩阵制 组织架构建议－－关于矩阵制 人治而非法治 工作权利导向非流程导向 员工职业化程度需提高 员工职业化 工作流程导向而非权利导向 职业化 作业规范多数是写在文件中，而不是表现在行动上 总部对项目的支持、管理、监督流程不明确 项目内部流程仍未标准化 作业规范和流程明确并有效执行 它是优化的，能够稳定运用 在绝大多数情况下是适合的 出现异常情况，有快捷的应对措施 作业流程 职能部门与项目部之间的责任没有刚性约定，更说不上精细 项目内部分工因项目而异、因项目经理而异 明确分工： 职能部门间 项目内部 职能部门与项目之间 分工关系 CPECC的现状 矩阵制的实施条件 目录 导言 现状诊断分析 组织调整方案评估 初步建议 一、组织架构建议 二、组织调整操作建议 三、下一步工作重点 完善五定方案并实施 工作 3. 部门经理参与 讨论和调整 4. 新的方案颁布 5. 制式化述职 1.明确所使用表格 根据评估意见和建议调整现有方案 编写新的职能分解表 编写职位设置表 编写职位说明书