6sigma0312-1解析.ppt

六标准差研讨会 易腾企管 课程内容 6σ的定义 6σ成功经验 为什么选择6σ 6σ的组织 6σ的角色扮演 6σ的推动方式 6σ的课程 领导在实施6σ中的职责 6σ成功的12个要素 6σ的学习案例 6σ的实例 QA 6sigma的定义 定义 金融时报定义：一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消减缺陷的方法。 是一项在组织范围内改进过程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适用于制造业又适用于应用在服务业。 一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、资料的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注 ６sigma的定义与展开 6sigma成功经验 得益于6-Sigma的著名企业 得益于6-Sigma的著名企业 Motorola 1987 Texas Instrument 1988 ABB (Asea Brown Boveri) 1993 Allied Signal 1994 General Electric 1995 Kodak 1995 Siemens 1997 Nokia 1997 Sony 1997  Motorola 的6sigma绩效 平均每年生产力提高 12.3% 降低品质不良成本超过 84% 消除99.7%制程不良 节省制造成本超过110亿美金 实现综合收益增长平均每年17% GE公司的绩效 其它公司的绩效 什么是6-Sigma ? 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：: 6-Sigma 目标 6-Sigma 目标 2到3个Sigma项目 = 5倍改善 3到4个 Sigma项目= 10倍改善 4到5个 Sigma项目= 27倍改善 5到6个 Sigma项目 = 70倍改善 為什麼選擇6sigma 当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？ 由于不断增加要求的监测，测试及解决问题的对策而造成质量成本升高的例子，举不胜举 当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？ 由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子不胜列举。 已经解决了的问题却又反复出现。 现有的改善活不足以去吸引有发展潜力的客户。 没有系统性的方法来实施成本效益改善计划。 為什麼選擇6sigma-1 為什麼選擇6sigma-2 為什麼選擇6sigma-3 6-Sigma项目的典型具体目标 6-Sigma项目的典型具体目标 為什麼選擇6sigma-4 6-Sigma 能够将质量成本降低到5% 以下 6-Sigma 将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上 6-Sigma将“1/2改善”的时间缩短 6-Sigma将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上 6 sigma的理念 生存的挑戰 競爭激烈的中國 PG對絲蕾，浙江納愛斯 華為對Cisco 而本土廠商的競爭也是非常的激烈 為了生存，必須設法改善，比競爭對手更好，才能生存。 6Sigma的基本原则 6Sigma的基本原则有下列各项： 彻底的顾客指向。 COPQ与CTQ是6Sigma的指导原则。 重视作程。 以6Sigma水准为目标。 以平均值与变异来评价作程。 共同语言就是统计手法。 DMAIC是6Sigma活动的改革战略。 六標准差的目標 6σ的思想内涵 顧客導向的六標准差 6sigma的推行組織 6Sigma的推行组织 6Sigma委员会职责 确立6Sigma活动的职责与基盘。 选定特定的专案、支配资源。 定期检讨各项专案目的、进度状况提供支持或建议。 成为6Sigma的后援者。 支援6Sigma影响收益的数量化活动。 评价进度状况，看出活动的强弱处。 使组织内最佳实践的共有化。 协助除去专案小组的障碍。 活动中所学习到的事项，活用到经营管理上。 6Sigma的推行组织 6Sigma本部的职责 明确专案实施的正当性。 制定专案纲领或实施计划。 选出专案小组组员。 使组织能有效活用6Sigma手法或说明使用方法。 领导小组进行专案改革活动。 管理专案进度使能达成改革目标。 协助现场主管或作程担当者采用新的解决对策。 整理最终结果的书面报告。 6Sigma的推行组织 组员的职责 参与专案小组活动，改革专案主题达成目标。 从事专案有关的测定、分析、改善。 热心参加专案小组会议。 热心进行所分配的工作。 建立良好的团队协力关系。 6Sigma的推行组织 作程担当 提供给顾客价值的步骤，从输入到输出为止的机能横断之全部作程的担当责任者。 6Sigma的推行组织 冠軍(统领)