第四章成功供应链管理的战略采购解读.pptVIP

导言 导言 导言 导言 导言 战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同 采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类··，采购组组长对C类··有审批权 制定成功的采购战略 实现供应链战略开发的六步骤框架： 企业需要对供应商和它们所供应的物品进行归类，将其归人创新型或是功能型。 要建立企业内部供应链的目标和战略，由此引出对外的采购战略，确保这些战略和采购产品的类型相一致，并支持企业的整体战略 进行供应链能力的评估并比较取得供应链目标所必备的运营能力，这样才能明确需要改进的领域。 制定成功的采购战略 根据第三步中明确的改进领域，制定提高能力和弥补差距的目标；第四步的第二个目标就是制定具体的工作计划来实现这些目标。 就是要成功实施这计划 监控过程，并根据结果调整工作计划，使之更加适应最初的计划 供应链管理 Supply Chain Management 丁永航 导言 制定成功的采购策略 供应商基础消减项目 评估和选择核心供应商 战略联盟和供应商认证项目 外包项目 供应商的早期参与 第四章 成功的供应链管理的战略采购 供应商管理和联盟开发 管理和开发二级供应商关系 电子采购系统的应用 供应商奖励 以成功的采购实践为标杆 采用第三方供应链管理服务 评估和改进公司采购方式 第三章 建立与管理供应商关系 导言 导言 战略采购（Strategic sourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。 战略性采购 操作性采购 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商) 供应市场的研究和分析 制定降低成本的计划和具体实施 改善采购流程的计划和实施 制定采购战略和采购策略 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 标准合同的制定 支持新产品开发 需求预测 制定物料需求计划 下订单 库存管理(指库存水平) 货物的接收 支付 与生产部门的协调 过程控制 操作采购 战略采购 把主要的精力放在优化分供方的工作上： 优选分供方(ABC供应商) 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) 降低分供方的数量 发展/整合供应商 与技术开发更好的协调和合作 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力 与生产部门更紧密协作 更有效地保证··的齐套 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 对定货过程的控制 改善物流的计划 战略采购和操作采购分开的优点 现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织) 无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 分供方优化的工作无法系统地开展 容易陷入日常的业务 采购与技术开发的协调容易出现脱节 过渡期目标方案 部长 / 副部长 数据组 操作采购组 质量工程师 重点1)项目组 战略采购组 非生产性·· 分析员 品种1采购经理 品种2采购经理 品种N采购经理 计划员 业务员 … … 1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开 战略采购组设立的几条原则 建议方案 供应商的交叉最少 利用“集团采购”的协同优势 适应未来产品事业部制的要求 对日常业务的运作影响较小 非生产性··单独处理 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务) 每个采购组内按品种设立采购经理 战略采购组的构成 材料采购组 非生产性··采购组 战略采购经理设立的基本原则 采购特征 战略采购经理设立原则 预估人数 ··分类 A类·· B类·· C类·· 单一··的采购金额大 核心产品的采购复杂度高 对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高 物料成本是采购控制的重点 单一··的采购金额小 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 对采购人员的要求一般 单一··的采购金额非常小 采购风险低 标准化的程度较高 实行简单的流程方案 原则上每一种··可单独设立各战略采购经理 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品 根据品种进行相应的合并 每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购 根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购 一个采购经理可以担任多