企业风险管理--全面风险评估与对策创新.pptVIP

风险分析主要过程： 估计风险的严重程度； 评估风险发生的可能性(或频率)； 考虑应如何管理风险，也即评估应采取什么样的行动。 NOTES: 《企业全面风险管理》 * 3-1风险的整体分配 从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。 项目参加者如果都不承担任何风险，则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。 如采用成本加酬金合同，承包商则没有任何风险责任，承包商也会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害工程的整体效益；如果承包商承担全部的风险也是不可行的，为防备风险，承包商必须提高要价，加大预算，而业主也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。 因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制。 《企业全面风险管理》 * 3-2风险的平衡分配 公平合理，责、权、利平衡。 一是风险的责任和权力应是平衡的。有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处理的权力，但如果已有某些权力，则同样也要承担相应的风险责任； 二是风险与机会尽可能对等，对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才能使参与者勇于去承担风险； 三是承担的可能性和合理性，承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。 《企业全面风险管理》 * 3-3风险的科学分配 符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。 如采用国际惯例FIDIC合同条款，就明确地规定了承包商和业主之间的风险分配，比较公平合理 《企业全面风险管理》 * 4工程项目风险的对策 任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，这应把它列入计划中的一部分，只有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应的风险对策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险可能产生的危害，以确保效益。 《企业全面风险管理》 * 4工程项目风险的对策 权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。 这在项目决策中就应该提高警惕，对于那些可能明显导致亏损的项目就应该放弃，而对于某些风险超过自己承受能力，并且成功把握不大的项目也应该尽量回避，这是相对保守的风险对策。 采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。 如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施。对管理的项目选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制，加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策等 《企业全面风险管理》 * 4工程项目风险的对策 购买保险或要求对方担保，以转移风险。 对于一些无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决；如果由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担保，如银行出具的投标保函，合资项目政府出具的保证，履约的保函以及预付款保函等。 提出合理的风险保证金 这是从财务的角度为风险作准备，在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵消或减少风险发生时的损失。 《企业全面风险管理》 * 4工程项目风险的对策 采取合作方式共同承担风险 因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担，但这必须考虑寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，以及合理明确的分配风险（通过合同规定）。 可采取其他的方式以减降风险 如采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险，因为这可以扩大投资面及经营范围，扩大资本效用，能与众多合作企业共同承担风险，进而降低总经营风险。 《企业全面风险管理》 * 5工程项目实施的风险控制 工程实施中的风险控制贯穿于项目控制（进度、成本、质量、合同控制等）的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。 《企业全面风险管理》 * 5工程项目实施的风险控制 加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。 在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。 在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失。 《企业全面风险管理》 * 中国工商银行全面风险管理 工行的年报显示，2004年工行集团(包括中国工商银行、8个海外分行、3个子银行和2个控股机构)实现经营利润746亿元，比上年增加111亿元，