第三章行业结构与竞争对手分析精要.pptVIP

五、现有企业的竞争 行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观也是对企业最重要的威胁因素。 企业间的竞争一般采取两种方式：价格竞争和非价格竞争。 价格竞争通过降低价格，减小毛利率而侵蚀利润，导致大多数企业赢利能力，甚至亏损，是最惨烈的竞争形式。 非价格竞争主要包括广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等，主要是通过提高成本而减少利润。 目录 行业结构分析 1 2 战略集团和竞争对手分析 3 五力模型 2 4 竞争情报与信息管理 第三节 战略集团和竞争对手分析 竞争分析的方法 战略集团分析 竞争对手分析 一、行业竞争地位—战略集团分析 1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略集团是指某一行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。 行业内战略集团的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。 战略集团分析介于行业整体与各单个公司之间的中间参照系，战略集团分析有助于 企业识别直接竞争对手 一、行业竞争地位—战略集团分析 战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度， 行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化 转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒 企业 竞争者 顾客 满足需求 满足需求 超越对手 选择 选择 二、竞争对手的分析 战略金三角 竞争对手分析的步骤 识别竞争者 竞争对手 要素分析 竞争对手 行为判断 知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 ——《孙子兵法.谋攻篇》 三、竞争分析的方法 （一）生成竞争对手名单 （二）列出基本情况清单 （三）了解未来目标 （四）现行战略分解 （五）关键成功因素分析～竞争态势矩阵 寻找关键成功因素的实用分析工具是竞争态势矩阵，这是目前流行的用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位的分析工具。 竞争态势矩阵（CPM）四个步骤 1.由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素。一般要求5到15个要素。常见的有市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告和促销效益、财务地位、管理水平、产品质量、服务水平等等。 2.对每个要素确定一个适用于产业中所有竞争者分析的权重，以此表示该要素对于在产业中成功经营的相对重要性程度。从0.00（最不重要）到1.00（最重要），和为1。 3.对产业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量，相对强弱进行评分。分数通常取1、2、3、4，依次表示最弱、较弱、较强、最强。 4.将各要素的权重与分数相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。各加权评价值进行加总得到综合加权评价值。这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总体力量上相对强弱情况。 目录 行业结构分析 1 2 战略集团和竞争对手分析 3 五力模型 2 4 竞争情报与信息管理 第四节 竞争情报与信息管理 建立竞争情报信息系统 竞争情报的重要性 竞争情报的来源 信息化体系 一、竞争情报的重要性 2000多年前，《孙子兵法》就有“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”的说法，强调洞察对手兵力部署的重要性。 克劳塞维茨认为，情报是形成计划和行动的基础。 在如今变化莫测的环境中，企业应该尽其所能收集信息，并在此基础上估计竞争对手的商业意图、战略方案和经营能力。 竞争情报 故明君贤将，所以动而胜人，成功处于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。 —— 《孙子兵法》 企业仅以“市场导向”是不够的，必须全面树立“竞争导向”的思想，为此，必须了解竞争对手在生产、营销、广告、分配等方面的优势和弱点，预测其行动，作为自身行动的参照 统计表明：竞争情报对企业盈利的贡献率， ——微软17%，摩托罗拉11%，IBM9%，PG8%， 英特尔5%，惠普7%，通用电气7%，可口可乐5% 哈佛商学院把“人才、资金、技术、情报”列为关系企业生 死存亡的四因素。 二、竞争情报的来源 1.?收购竞争对手的垃圾。2.?购买竞争对手的产品，然后加以剖析。3.?匿名的参观竞争对手的工厂。4.?在港口或火车站记录竞争对手的货运数量。5.?从空中对竞争对手进行拍照，然后加以研究。6.?分析竞争对手的招工合同。7.?分析竞争对手的招工广告。8.?询问顾客或经