哈佛商学院约翰科特教授上海讲课笔记.pdf

在危机中的领导变革 Leading Change in Tough Times John P. Kotter Crocodile 记录整理 个人发现： 做正确的事比把所有的事情做对更重要。 很多时候我们做事，只是在把程序和方法做正确，而不是做事情本身做正确。 讲故事成为公司战略传达的一种最有效的方式。 任何信息的传达，如果没有打动人心，有再多理性的分析和要求，也不会被 人真正的认同。 建立战略与愿景并不难，难的是如何把愿景与所有员工自身的价值观做好连 接。 洞察顾客真正的需求，不一定就是顾客想要的（wants ），不一定是直接的需 求（needs ），而是 从结果（results ）导向分析，给顾客带来真正的价值（value ）。 自满情绪以及根本就意识不到自满情绪，总觉得自己是对的，会使我们失败。 虚假的紧迫感会阻碍变革成功。 变革不是一个项目，不是突击性的，而是每一天每一刻都要持续进行的。 不要任用 nono 族。 任何聪明的猜测都比不上一次真诚的沟通。 迅速的变革，不要犹豫，在既得利益者（变革的主要阻碍力量）还没有想清 楚怎么反对的时候就快速的行动、启动变革。 /eyulee 大鱼若知听课整理 1 听课笔记实录： 一、领导与管理： 做正确的事情比把所有的事情做对要重要。 这是一个以纳秒计算的时代（纳秒：一秒的 10 亿分之一 ）。现在很多的企业 往往只在乎程序和方法的正确，而没有做真正去做正确的事情。 发动快速的变革，在很多反对的人（既得利益集团）还没有弄清楚、弄明白 是怎么回事情的时候，已经大步的变革。 视频录像一： 一个企业CEO 在哈佛MBA 课堂与学生交流他们的企业将从航空业并购一个制 造企业的事情。描述为什么要并购（用了很多数字）、应答学生们的提问挑战（例 如并购的财务费用高达 3%，怎么保证预期？例如如何看待相当于化 400 美元买而 不是化 100 美元自己研发？如何通过并购协同增效？） 现场研讨： 科特要求周围 4-5 人组成一组，谈谈看了录像后，你认为这个企业的并购会 成功吗？（因为刚刚开场，大家还没有反应过来，很多的疑惑，而这些疑惑也正 是并购不能成功的理由，科特激励说“首先回答与分享的人肯定是一位卓越的领 导”，大家分享的同时，科特不断的确认信息和点评，形成观点） 普遍认为不会成功，并购不仅仅是一组数字。虽然要从会计系统实现并购就 已经很难，但更困难的是并购中对人的领导、整合。 不能成功的理由： *没有清晰的战略 *没有想到对人的培养及并购之后文化融合方面的考虑 *只有财务指标，没有对市场的考虑 什么是管理？（讲义 P3 ） /eyulee 大鱼若知听课整理 2 什么是领导？（讲义 P4 ） Leadership creates the systems that managers manage and transforms them, when needed, to allow for growth, evolution, new opportunities, and new hazards. 视频录像二： Jack Welch 在哈佛 MBA 课堂与学生们交流。（思路很清晰，听的投入以至于 忘了记录 Jack 的话，待回忆）。 研讨 GE 成功的理由：化学博士学位的 Jack 更关注人 *企业发展中的长期与短期的平衡，主要是资源的分配（要有信心兼顾长短 利益）；*其本人活力、才智与坚韧平衡（如何在不同时间正确使用） *做正确的事情，而不用把所有事做正确（杰克原话）；*官僚体制的创新。 *企业发展中的渐变与巨变，我们不拒绝渐变，但在官僚机构里不应该给反 对方足够的时间来考虑反对的办法，要快速变革 *要对失败有所准备，发展中不可能没有风险，先不要去找