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四川大学工商管理学院 李光金 第5章 战略分析与选择 名言: …战略中最重要的问题是根本不能被数量化的——德鲁克 受危机所迫而作出的选择大多为最糟糕的选择。——鲁丁 主要内容： 公司战略类型 公司战略 战略类型 总体战略 增长型战略 稳定型战略 无变化 维持利润 暂停 谨慎 收缩型战略 分战略 加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略 加强——市场开发 定义：将现有产品/服务打入新的地区市场、新的顾客群。 条件 举例：兰雨精工家具进入办公家私、海尔与长虹 加强——市场渗透 定义：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的分额 条件 举例：联通的CDMA在营销上的努力 加强——产品开发 定义：通过改进产品/服务而增加产品销售 条件 举例：本田与亚马蛤 一体化——前向一体化 定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。 条件：见附表 举例： 案例10，泸州老窖 讨论：深水弯边的炼油厂，可以从油轮运输原油；也可以从附近油田通过汽车运输，但运输费用比来自油轮贵。一家石油管道公司愿意修一条管道贯通油田和油厂。 一体化—后向一体化 定义：获得供货方公司的所有权或对其加强控制。 条件：见附表 举例：印刷机所有权：日报与周刊 广安电厂案例 一体化—横向一体化 定义：获得竞争公司的所有权或加强对其控制 条件 举例：酒店 多元化——集中多元化 定义：增加新的但与原业务相关的产品/服务。 条件 举例： 娃哈哈：儿童饮料——成人饮料——儿童服装； 太子奶：乳业——儿童化装品——儿童服装 多元化——横向多元化 定义：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品/服务。 条件 举例：学院为学员提供身体咨询服务 多元化——混合多元化 定义：增加新的、与原有业务不相关的产品/服务。 条件 举例 ：案例选—逝者如斯《决策》105页 关于多元化可以参考教材100页表5-1后面还有专题 防御型战略 合资经营、合作经营—— “王朝与人头马” 收缩战略：减少成本与资产而重组企业。 剥离：出售企业任何一部分（大河） 清算：为实现有形资产价值而将公司全部资产分块出售。 防御——兼并与收购 收购: 被收购方主体存在 相对控股,一股独大,占30%,70%分散 绝对控股:=51% 超绝对控股:75% 兼并(吸收合并):被兼并方主体没有 联合(新设合并):新成立公司,原来两个公司消亡. 接管（敌意接管）:当收购或兼并不是双方自愿 杠杆收购:管理人员或私人投资者利用借来资金将公司股权从股东手中买走. 公司战略分析方法1——SWOT方法（寻求战略类型） 安索夫1956年提出。 SWOT分析步骤 列出公司关键外部机会 列出公司关键外部威胁 列出公司关键内部优势 列出公司关键内部劣势 填写SO战略（要求写出类似S1O2等作为依据） 填写ST战略（写出依据） 填写T0战略（写出依据） 填写TW战略（写出依据） 例：见教材pp75 SWOT 要点 产生备选战略，而不是选择最佳战略， 优势、劣势、机会与威胁尽量简洁； 主要采取SO或ST或WO或WT； 但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威胁，可以弥补或忽视劣势。 局限：未考虑将来环境变化与内部培育 公司战略分析方法2——波思顿矩阵法（确定多业务组合战略） 波思顿咨询公司（BCG)创立，用于分析各分公司业务在市场分额和产业增长速度方面的差别。 相对市场分额=分业务分额/本行业最大竞争公司市场分额。0.5为一般。 产业增长率=销售额增长的% （-20%—0—20%） 见教材109页。 波思顿矩阵——BCG法 BCG战略形式 正确方向与错误方向? BCG的局限 过于简单的业务划分,位于中间的业务难区分; 属于相对静态,象“拍照”而不是“拍摄” 没有反映竞争优势. 市场分额/获利能力相关性弱； 经营单位间如何创造价值？“半导体”和“铁锤”迥然不同，但仅用“现金”联系。而现金一定是自给自足？难道不可以融资？ 案例：太平洋电子有限公司 综合案例：DSS公司战略选择 1、SWOT2、波斯顿矩阵 战略的实现方法 内部开发 掌握和保护专有技术与技能 合并和收购 快速进入新产品与新领域 吸收外部资源，弥补内部不足 战略联盟 网络组织——分包、许可证经营和特许经营——合资，联营 更快的新产品研发速度 被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 质量比竞争对手高 产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力 和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 提高公司的市场份额 地理覆盖面比竞争对手更广 在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象 顾客满意度水平比竞争对手高 卓越的顾客服务 研发 产品 成本 市场 客户 长