广厦控股母子公司集团管控和总部组织建设报告p要点.pptVIP

广厦控股母子公司集团管控和总部组织结构设计报告 感谢广厦控股领导和职工对本次项目工作开展的协作与支持， 尤其要感谢广厦控股决策委员会和工作小组的大力支持和工作配合！ 本报告使用 本报告仅供中国广厦控股创业投资有限公司（以下简称“广厦控股”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向广厦控股以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于机密文件，仅限于广厦控股内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和广厦控股有权采取有效措施，并追究相关责任。 项目整体计划确认 通过前期对广厦控股的管理诊断，攀成德认为广厦控股要成功地实现企业转型和管理变革，首先必须建立一个以战略为导向，以组织结构为框架，目标考核为核心，以流程和制度为基础的管控体系 根据管控体系的内在逻辑性，攀成德提出如下的广厦控股集团管控模式设计的总体工作步骤 当前，广厦控股发展战略总体规划是“做大做强核心主业，优化发展多元产业” 广厦控股希望通过一段时间的快速健康发展，成为具有国际竞争力的世界知名企业 通过对广厦控股企业特点的深入分析，攀成德认为，广厦控股为实现战略发展目标，应重点关注以下价值创造方式，确保控股整体价值远大于各下属单位价值的简单加和 （一）攀成德认为，为提升广厦控股价值创造能力，实现广厦控股战略目标， 广厦控股总部的战略定位为“五大中心”， 控股总部应该围绕以下四个方面发展核心能力 （二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建议上市公司管理模式和组织结构保持不变，但须规范法人治理结构，使之符合国家法律法规的相关规定 （三）攀成德认为，在广厦控股总部定位明确的基础上，首先应该明确行业集团的归属和核心功能，以使之发挥行业领军企业的作用， 行业公司的归属 为了保留原有建筑、房地产从业资质，保护无形资产，法律事务等的平稳过渡，攀成德建议保留原有广厦建设集团和房地产集团的公司名称和法人地位。行业集团下辖企业和下属业务部分划归各区域集团管辖。 建设集团的核心功能： 管理号码公司及部分直属企业 技术研发及市场研究 特级总承包资质的使用和管理 施工总承包项目合同的签订与内部分包 房地产集团的核心功能： 管理部分直属企业和项目 项目拓展和土地获取的统一立项审批 产品定位和规划设计的统一管理 通过明确行业集团的核心功能，行业集团的战略定位为“三个中心”， 行业集团应该形成以下四个方面的企业核心能力 （四） 攀成德认为，区域集团应在控股总部的直接领导下，发挥区域管理优势，整合优势资源，为实现广厦控股战略目标创造价值，因此，行业集团的战略定位为“三个中心”， 区域集团除应具备较强的战略发展能力和控制监管能力以外，还应该强化技术管理和经营管理能力 （五）作为成员企业，其主要工作是在区域集团或行业集团的领导下，增强行业竞争力，提升品牌，创造效益，定位为“三个中心”， 成员企业应该形成以下四个方面的企业核心能力 （六）同时，考虑到公司的现实状况和行业集团与区域集团的定位，攀成德认为，两者之间存在以下的分工协作关系： 在明确了广厦控股各层级企业的战略定位和功能定位之后，应该进一步明确母子公司之间具体的管控模式； 广厦管理模式选择的主要因素 攀成德认为，广厦控股总部对区域集团、行业集团应建立一种相对分权的管控模式，而对直管企业采取相对集权的管控模式，其主要特点如下: 攀成德认为，明确母子公司管控模式，实质上就是健全母子公司的运行机制，以规范各层级之间各项管理工作分工与协作，理顺权责体系，提高组织效率 (一) 广厦控股与区域集团和行业集团1、战略管理 (一) 广厦控股与区域集团和行业集团2、投融资管理之一——投资管理 (一) 广厦控股与区域集团和行业集团2、投融资管理之二——融资管理 (一) 广厦控股与区域集团和行业集团3、经营管理之一——年度经营计划制定 (一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团3、经营管理之二——经营计划实施结果考核管理 (一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团3、经营管理之三——重大经营决策管理 (一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团3、经营管理之四——经营协调管理 (一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团4、人力资源管理之一——人力资源规划管理 (一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团4、人力资源管理之二——外派高管人员（董事长、董事、监事、总经理、财务总监）管理 (一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团4、人力资源管理之三——下属单位经营班子其他成员（副总经理、总助、总监）管理 (一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团5、财务管理之一——预算管理 (一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团5、财务管理之二——资金管理