中小民营企业绩效管理思考.docVIP

中小民营企业绩效管理思考 　　俗话说：万变不离其宗，达成企业经营目标就是一切绩效管理的宗，绩效管理一直以来都是企业管理中的难点，所以以下提供了关于中小民营企业绩效管理思考，供参考。 　　绩效管理一直以来都是企业管理中的难点，对于管理基础本身就很弱的中小民营企业就更难了，游历了几家民营企业之后笔者一直在思考中小民营企业的绩效管理应该如何推行呢？不可否认由于先天性原因，目前不少民营企业管理现状往往呈现以下特点：员工素质普遍不高、组织体系建设混乱、部门职责甚至岗位职责划分不清、管理流程混乱和繁琐、规范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、对人力资源工作本质上不重视等，这些特点决定了部分中小民营企业在绩效管理上呈现如下状况： 　　 　　1、实践上仅将绩效管理等同于绩效考核。每个月或每个季度的考核做完了，就认为绩效管理结束了，对绩效的反馈与改进计划不予重视，对每月或每季度与工作目标的差距熟视无睹。对绩效仅重视静态的时间点的结果，忽略了对组织和员工绩效的动态结果和过程的管理。 　　 　　2、仅仅将绩效考核作为发放工资的一种手段。不少民营企业不仅仅将绩效管理等同于绩效考核，更是仅仅将绩效考核当做了发放工资的一种手段。绩效工资发下去了，绩效考核的目的就达到了，偏离了绩效管理和绩效考核的本质目的，久而久之，员工也渐渐就把考核当成了公司扣罚工资的一种手段，考核惰性就开始积累了。 　　 　　3、量化考核极端化。现在一讲考核就是指标一定要量化，非量化不行。但实际上并非所有的工作都能量化，像职能部门的很多工作就不容易量化，结果为了达到公司的量化考核目标，只能凑量化指标，弄的不痛不痒，偏离了绩效管理的目标。不少中小民营企业本身信息化程度就低，基本不做报表或数据统计不规范，部分可以量化的指标也无法统计，如果是这样的环境在信息化建设未达到目标之前却过分追求指标的量化显然是相当困难。 　　 　　4、指标偏离实际工作。这种状况主要包括两个方面的现象：设立的指标不能反映其岗位关键职责或工作目标；设立的指标值偏离了实际的工作环境所能达到的。考核就是指挥棒，公司指向哪员工就走到哪，考核指标偏离实际往往极大打击员工的工作热情。 　　 　　5、绩效管理目标不明确。绩效管理的重要目的就是将员工、部门的工作目标导向企业经营目标，从而推动企业目标的实现，然而不少中小民营企业本身经营目标定的含糊、不具体，这使得绩效管理的导向功能弱化，提取的指标往往就变成以琐碎的事务性工作任务的完成为达成目标，这样的考核指标与企业经营目标的关联性很弱。 　　 　　管理基础薄弱的中小民营企业存在这么多的管理难题，那还有必要推行绩效管理吗？又如何突破呢？我们知道两个人推一个箱子，如果是两个人相向而推，则箱子有可能纹丝不动，但若往同一个方向共同使劲，则箱子很容易推动。企业的经营目标就是一个大箱子，它的实现要靠企业员工共同努力，但由于理解的差异、企业内部政治等各方面的原因，并非所有员工或部门都能自觉自发、不约而同地往一个方向使劲，这时就要靠绩效管理来引导和修正共同努力的方向，再者任何一项工作除了工作目标的实现这个结果外，也存在一个进度的控制问题，很多工作都有时限性，也就是说它要在某个时间段内完成才有正面的意义，绩效管理的PDCA循环就能比较好地达成工作进度及工作目标的实现控制问题，所以即使是管理基础薄弱的民营企业，仍然非常有必要推行绩效管理，只是企业要充分结合公司的管理基础状况、所处的生命周期阶段、信息化程度等情况对绩效管理的推行目标和量化程度的定位上要有一个清醒的认识。 　　 　　那中小民营企业绩效管理该如何突破？笔者建议从以下几个方面着手： 　　 　　1、重视和做好部门职责、员工岗位职责的划分和描述的基础性建设工作。很多人都对岗位说明书不以为然，认为它没有用。其实不是岗位说明书没有用，而是轻视它的用途，或者是岗位说明书本身就编制不到位，缺乏具体内容和操作性，导致其无用。我们知道公司的目标其实可以划分为三个层面：公司层面的目标、部门目标、员工岗位目标，目标的分解通常是公司目标分解成部门目标、部门目标分解成员工的岗位目标。部门职责、员工岗位职责的内容就是围绕这个目标而展开，这是部门职责说明书、员工岗位说明书与部门目标、岗位目标之间的内在逻辑。职责可分开理解为职和责两个方面，职即部门或岗位具体的工作内容、责即部门或岗位的具体的责任范畴，部门职责说明书、岗位说明书就是要具体而明确地解决各自范畴的内容、标准问题。 　　 　　曾经与一位同行交流的时候该同行说，职责都是经常变的，价值不大啊。这其实是看问题的角度问题，从一个较大的时间范畴看职责确实是经常变的，但在一个较小的时间段内，它基本还是稳定，事物都是动态的，我们要大处着眼、小处入手动态地看问题。总的来说这部分基础性工作做到位对考核指标的正确提取、减