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湖北汽车工业学院经济管理学院 陶金发 战略实施 战略实施 战略实施 战略实施 战略实施 第八章 开发职能战略 第八章 开发职能战略 第八章 开发职能战略 第八章 开发职能战略 第八章 开发职能战略 第八章 开发职能战略 第八章 开发职能战略 第八章 开发职能战略 8-2 市场营销战略 8-2 市场营销战略 案例：凌志挑战奔驰 案例：海尔价格战略 长虹价格战略： 案例：海尔长虹营销渠道比较 8-3 财务战略 8-3 财务战略 （二）资金的筹集 （三）财务预算、投资 （四）资产评估 （五）总体财务战略 2. 稳健型财务战略 案例：海信稳健型财务战略 ? 3.防御收缩型财务战略 8-4 生产运作战略 8-4 生产运作战略 二、系统设计 案例：华为的人力资源战略 案例：成都公司招聘策略 8-7不同层次的战略规划 8-7不同层次的战略规划 8-7不同层次的战略规划 8-7不同层次的战略规划 8-7不同层次的战略规划 8-7不同层次的战略规划 8-7不同层次的战略规划 8-7不同层次的战略规划 8-7不同层次的战略规划 战略变化对资源的影响 支持不同战略的主要技能和资源 二、研究发展战略的选择 1、革新型战略 2、保护型战略 3、追赶型战略 4、混合型战略 8-5 研究发展战略 人力资源战略的主要内容 1．人才开发战略 2.人才培养战略 3.人才结构优化战略 4.人才使用战略 8-6人力资源战略 一、战略类型 1、基本人力资源战略 （1）诱引战略（薪酬、奖酬和福利） ＊优势：易于吸引高素质人才，不须培训，队伍稳定 ＊劣势：成本高，忽略高层需要 　注意：需控制数量，科学的考核制度 8-6人力资源战略 （2）投资战略（建立备用人才库） ＊优势：人员充足，多技能，梯队培养培养，注重员工关系 ＊劣势：高成本，高流动率 公司简介： 华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，目前员工22000余人，其中85％具有大学本科以上的学历，46.5％的员工从事技术研究与产品开发工作。华为每年将销售额的10％作为科研投入。2003年企业业绩 主营业务：通信网络技术与产品 总资产：100亿美元，营业收入：193亿元人民币利润：3.3亿元 2004年，华为的销售额为462亿元人民币 （3） 参与战略（机会和权利） ＊优势：　建立团队、自我管理、授权管理，　　满足员工高层需要，稳定 ＊劣势：人才要求高，需要很好的团队关系　　着，需要良好的文化 ＊使用条件：成熟稳定的企业 领袖、精神、目标细化、激励，1＋12 2、根据环境和企业变革程度分类： （1） 家长式－－指令式管理， 环境：基本稳定，微小调整 （1）集中控制认识管理 （2）硬性的内部任免制度 （3）重视操作和监督 （4）HRM的基础是奖励和惩罚 （5）规范的组织结构 ———不变的是变化 内向性 外向性 灵活性 稳定性 家族式文化 发展式文化 官僚式文化 市场式文化 企业文化环境 （2）发展式－－咨询为主，指令为辅，不断变革 ＊环境：循序渐进，不断变革 ＊特点： （1）注重个人和团队发展 （2）内、外部招聘 （3）培训发展 （4）内外部激励，内部为主 （5）重视绩效，重视企业的总体发展 1.公司环境 2.扩张战略 3.人才储备 4.物质、机会激励 特点：谨慎、上海、中东文化 （3）任务式－－ 　　　　咨询为辅，指令为主，局部变革 （各单位有自主权，但对本单位的效益负责） ＊特点： 　　（1）.注重绩效 　　（2）.强调规划，工作设计 　　（3）.物质奖励、技能培训 　　（4）.内外部招聘 （4）转型式－－高压、指令式，整体变革 特点（1）.总体结构、职务全面调整 　　（2）.外部招聘 　　（3）.改变观念，建立性的企业文化 　　（4）.新的人力资源体制 所谓资源配置（resource allocation），简而言之，就是根据一定的原则，把资源分配到合适的用途并有效加以运用的过程。 资源总是相对稀缺的。为了使稀缺的资源得到充分利用，需要不断提高配置效率。 首先，需要制订规范、严格的资源配置制度。 其次，要按照战略总目标、分目标和年度目标，依次确定资源分割比例。 第三，资金的配置要尽可能具体。 第四，要注意坚持轻、重、缓、急原则。实现战略目标，对资源的需求有轻重缓急之分。重点项目，重点投资。 一、公司层的资源规划 公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分之间进行资源分配，这些组成部分可能是企业的职能，如营销、财务等；可能是业务分部或地区性分部（如在跨国公司内）。应该在理解这些独立的部分是怎样支持整体战略的情况下去理解这个资源分配过程