策略与执行讲解.ppt

* 部門能力 * 執行 * * 型態 說明 1. 被動型(Passive-Aggressive) ? 「每個人都同意，但從不改變。」? 組織內部氣氛協調，容易建立共識，但卻很難完成既定的計畫。 2. 管理過度 (Overmanaged) ? 「我們來自公司，是來幫忙的。」? 組織層級過多，形成官僚的政治環境。 3. 成長過度 (Outgrown) ? 「過去輝煌的日子造就了勇敢的新世界。」? 組織過大、複雜，少數人不易有效控制，應下放決策權力。 4. 間斷性 (Fit-and-Starts) ? 「讓一千朵花開放。」? 組織內有聰明、動機強、具備才能的人，但這些人很少同時往相同的方向前進。 5. 及時性(Just-in-Time) ? 「勉強成功。」? 雖然對改變的準備並不一致，但必要時仍可轉彎、不失去大方向。 6. 軍事精準 (Military Precision) ? 「編隊飛行。」? 通常由高階資深團隊主導，達成優良的執行與效率。 7. 具彈性 (Resilient) ? 「至善至美。」? 靈活性足以適應市場變動，並可對準、連貫企業的策略。 組織型態 * ? C 公司組成了內部團隊，與外部顧問合作，問卷回收後，發現 x/x 員工回答公司是「被動型組織」，認為公司有必要進行改變，但所採取的措施雖然會通過，但執行時卻會被抗拒。 ? 外部顧問與不少員工進行了深度訪談，發現了下列問題： * ?時間落差：多數員工認為，決策要等待很久才會付諸於行動；例如地區銷售團隊的建議往往要等總部批准，喪失了商機與重要交易。 ?事後檢討：員工覺得所做的決策常被推翻，例如管理者授權讓員工決定，但一年內卻翻盤否定此種決策。 ?資訊停頓：半數員工認為，重要市場資訊很快到達總部，但過了許久才會傳達給部門的決策者。 * (4) 改善問題 ? 為了進行改變，C 公司由具有影響力、負責收入活動的高階主管負責，並納入歐洲與亞洲區域的兩位主管，由他們選擇 x位中高階主管加入，將行銷與生產線主管做為內部諮詢顧問，組成團隊，與外部顧問一起從事改善活動。 ? 這個團隊利用「組織 DNA 架構」的成分進行分析，經過討論後認為，該公司並不需要改變組織的結構，而是要改變行為，最重要的事項包括決策權力 (Decision Rights) 、資訊流 (Information Flows)、心態 (Mind-sets) 與規範 (Norms) 。 * ? 改變開會文化：C 公司的開會效率頗差，許多會議所要討論的主題相當模糊，會後往往沒有決議；但過去沒有人有意見，因為會議是彼此溝通的機會。 ? 讓矩陣做工：C 公司的業務是由產品與區域所組成的矩陣，但評估與激勵制度只對 Solid-Line 經理評估，並未對 Dotted-Line 經理進行評估，彼此未能充分合作 (Solid-Line 是直屬關係，Dotted-Line 則是監督與提供專業意見) 。 ? 停止專案熱潮：C 公司的員工若參與專案，會得到較多的獎賞與升遷機會，許多人因而忽略了日常工作；為了防止這種情況，公司成立了專案管理室，指派專人負責，定期進行報告與討論。另一方面，並不以專案的多寡來評估績效，而是以專案對公司的貢獻來決定。 * (5) 推行 C 公司企圖推動員工改變工作態度，做到下列事項： ? 說到做到：領導者是否能「說到做到」是最重要的一環，各部門的領導者若仍維持原來效率不彰的工作方式，員工的行為勢必無法改變。 ?員工的支持：員工必須能夠承諾改變工作方式，這種承諾依賴在人的理性與感性；公司強調若不做改變，將喪失領導地位，以激發員工的榮譽感。另外，公司提供了一些案例分析，有理性感性的訴求。 ? 溝通：由中階幹部及平輩中較有說服力者傳達訊息，避免恐慌。 * 聯強總裁杜書伍對企業策略與執行力的看法： ? 例、[別光說不練，執行比你想像重要] 天下雜誌 544期 (2014 年 4 月 2 日) (C) 策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。 (A) 策略創意花不到 x% 的時間，剩下的 x% 都用在執行。策略太多、難以執行，等於沒策略。 (B) 知識與創意沒有被執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。 * (1) 別光說不練，執行比你想像重要：一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的 x% 而已；如果真要做詳細規劃，等你規劃完，天都亮了；執行時步步為營，一面做，一面補充更細的計劃，把策略修正得更精準。 (2) 執行時的雜音：策略執行之初，難免出現不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行；這時候領導人要不斷闡述、宣導，幹部要經常跑到第一線回答問題，你不能一層一層傳下去，這樣太慢。 * (3) 策略的反對者：有些人到最後仍持續反對策略，他可能是既得利益者，也可能單純是為私利、求安逸、不願意改變者，是讓組織僵化、