团队建设和领导力.pptVIP

高效领导力的特征 领导的类型 部门团队的定义 部门团队就是由经理和员工组成一个部门，他们合理利用每一个成员的技巧与才能，一起工作，解决问题，达到工作目标。 团 队 的 目 标 为一特定问题建立 也可以为实现长期目标而设立 部门团队如何做出好的决策 对团队出现的问题或情况达成一致意见 回顾团队有关这个问题的目标与规则找到所有可能的解决方案 确定各个方案的积极方面和消极方面,与所有团队成员坦率的讨论这个问题 选择团队成员一致同意的解决方案 寻求(Searching) ---部门发展的第一个阶段 重 点 它发生在部门刚形成时或有部门成员离开或加入时。 部门成员有很高的期望，但觉得有些焦虑。 权力和对组织结构中角色、职责、权力的认识在此时很重要。 部门成员觉得必须为自己找一个角色并发展自己。 部门小集团成员会试探领导人的权力与组织的结构。 特征是士气高昂但生产力低。 探索(Exploring)部门发展的第二个阶段 重 点 它发生在部门目标已经确立后。 在这个阶段应该确立部门的运作方式。 部门成员学习如何与其他人一起工作。 部门成员可能为争取支配权而起冲突。 部门内可能建立小集团并彼此竞争。 特征是士气低落及中等的生产力。 联盟(Alliance)部门发展的第三个阶段 重 点 发生在部门达成他们朝向完成目标的第一个目标后。 部门所有成员贡献个人专长以达成共同的目标。 部门形成自己独特的个性，并在达成决策方面变得很有效率。 部门成员已建立对彼此的信任。 特征是士气高与生产力高。 等待指示(Waits to be Told)主动性的第一阶段 重点 处在第一阶段的部门下属完全听从部门经理的指示。 部门经理需要立刻仔细地追踪下属工作业绩以确定工作是否正 确地完成。 要立刻给予鼓励与正面的回馈。 常在部门发展的第一个阶段（寻求阶段）发生。 询问该做什么(Asks What To Do)主动性的第二个阶段 重 点 处在第二阶段的部门下属完全听从部门经理的指示，工作做完时，下属会汇报并询问下一个工作。 需要立刻对下属的工作做追踪。 要立即给予下属鼓励与正面的回馈。 常在部门团队发展的第一与第二阶段发生。 建议采取行动(Recommends Action)主动性的第三个阶段 重 点 处在第三阶段的部门下属完全听从部门经理的指示，但会用经验评估并向经理建议行动的方案。 部门经理需要对下属业绩开展追踪检查。 给予鼓励与正面的回馈很重要。 常在部门团队发展的第三个阶段发生。 采取行动，立即汇报(Takes Action, eportsImmediately)主动性的第四个阶段 重 点 处在第四阶段的部门下属会利用知识与经验来预想部门经理对某些状况的反应，并根据经验及好的决策技巧来下判断及采取行动。采取行动后会立即汇报。 部门经理需要对下属开展追踪检查。 给予鼓励与正面的回馈很重要。 常在部门团队发展的第三阶段发生。 立即采取行动，定期汇报(Takes Action Immediatly, Reports Routinely) 主动性的第五个阶段 重 点 处在第五阶段的部门下属会利用知识与经验来处理状况，并根据经验及好的决策技巧来做最佳的判断并立即采取行动。 采取行动后不立即汇报。 需要追踪检查。 给予鼓励与正面的回馈对这个阶段的部门成员并不那么重要 常在部门发展的第三阶段发生。 命令式(Directing Approach) 重 点 是部门团队发展的第一个阶段最常被用到。 当部门下属对他们的角色与目标觉得困惑时，用此方式提供他们资讯。 部门经理的角色是给予部门成员目标，并澄清部门的目标与部门成员的角色。 是传达有关新政策及程序消息的最佳领导方式。 部门经理不征求部门成员的意见独自做决定。 部门经理很少给予鼓励或正面的回馈。 教练式(Coaching Approach) 重 点 它在部门团队发展的第一个与第二个阶段最常被用到。 部门经理定好方向并与部门下属共同努力以达到目标。 部门经理的角色是去鼓励部门成员表达他们的想法与意见。 部门经理做决定，但在做决定时会考虑部门成员工的意见。 部门经理给予下属许多鼓励与正面的回馈。 顾问式(Consulting Approach) 重 点 它在部门发展的第三个阶段最常被用到。 当部门经理与部门下属共同承担做决定的责任时常被用 部门经理所扮演的角色是支持部门成员致力于自我管理 部门经理帮助引导出部门成员们的知识与意见。 部门经理给予许多鼓励与正面的回馈。 授权式(Empowering Approach) 重 点 在部门发展的第三个阶段，当部门