商业营销策划解读.ppt

第七章：商业运营管理 第八章：案例，政策渠道的运用 兵者：诡道也 项目地块靠近区域商业中心，周边有成熟商业物业； 项目本身立地环境非常糟糕，几乎没有人流，且同成熟商业被围墙隔离； 项目本身建筑规模有限，无法通过招募主力店实现渠道； 区域交通状况较为混乱，尤以停车环境杂乱为难点。 项目展示面被住宅隔离，基本无法形成展示效果； 城市被铁路桥隔为东西两段，项目靠近西侧封死的端头位置。桥东侧为区域政府； 已有成熟市场 当地政府 花鸟 居民楼 酒店 轻轨 商业 商业 空地 铁路 诡计 充分分析项目周边条件，耐心点； 站在共赢的角度上看待问题，换个椅子坐坐； 政策永远是站在规则一头的； 不要逃避，最大的劣势有可能变为最大的卖点。 第九章：模拟操盘节点 定位之本，勿自欺欺人 此时招商大战应已展开 商业综合体开发及营销流程 拿着意向去卖房 签约看交房，只要你敢签 第十章：案例分析——万达历程 一家餐馆，一年利润200万。对于老板来讲，最好的盈利方式不是拼命经营、 把下一年利润提高到250万，而是再以“同样方式”开一家店。。。 “同样方式” = 商业模式 “再开一家店” = 模式复制 模式复制的前提 —— 商业模式得是对的。 万达集团 中国商业地产的“先烈”； 目前超过50个商业项目（含在建），用21个项目摸索出初步商业模式； 构筑了大量资产包，但尚未实现资产证券化； 其发展的5个历程值得大家借鉴； 以其作为参照，国内多数开发商从其第4历程开始追赶，吸取了宝贵经验； 第一阶段：沈阳、长春 选址位置：城市核心区； 操作规模：5万平米； 模式构成：主力店、散铺； 营销模式：除主力店全售； 解决问题：商业实现渠道； 负面影响：经营失控、品牌受损； 核心教训：赚钱太辛苦； 第二阶段：济南、南昌、长沙 选址位置：城市核心区； 操作规模：5——8万平米； 模式构成：主力店、店中店； 营销模式：全部自持、主力店战略合作； 解决问题：经营可控； 负面影响：资金压力过大； 核心教训：自持需要实力； 第三阶段：北京CBD 选址位置：城市核心区； 操作规模：50万平米以上； 模式构成：商业（主力店）、商 住、办公、酒店； 营销模式：租售结合、现金平衡； 解决问题：资金压力； 负面影响：自持物业回报率太低； 核心教训：需要精算商业业态性价比； ——直到这一阶段：万达仍没有解决资产证券化问题 与此同时，广州越秀、北京佳程已成功REITs上市 第四阶段：北京石景山 选址位置：郊区商业区； 操作规模：50万平米以上； 模式构成：商业（主力店自营）、 住宅、办公、酒店； 营销模式：租售结合、现金平衡； 解决问题：回报率提高； 决策影响：发现相对平衡的商业模式； 第五阶段：济南新万达、太原万达 产品、规模及选址基本定型； 全国类似模式复制； 该项目制为总部制； 内训机制建立； 复制过猛、谋求资产证券化； 补充：商业地产的最高境界 ——资产证券化 资本，温柔时好似一个柔情似水的少女、疯狂时……像个泼妇 追姑娘——有规律 实现短期刺激 温柔伴你一生 再回首 —— 真相 WD到底是什么？ 到了解开最大谜团的时候了：翻阅WD集团的财务报表，我们可以发现商业地产在其企业利润贡献率中不足10%，但WD仍旧在孜孜不倦的拼命复制，造福中国各地的老百姓。。。不为利润。。。 “一个外国人，不远万里，来到中国，毫不利己，专门利人，这是什么精神？这是伟大的共产主义精神！” 纪念白求恩 —— 毛泽东 一只伪装成大熊猫的大猫熊 21世纪的活雷锋，不畏现金流断裂，明知道商业地产利润低，却仍然在拼命复制、玩命复制、不要命的复制，到底是在复制什么 ……？ 是住宅！ 明修栈道，暗渡陈仓！ —— 人世间不二的优秀买卖！ 当地政府为体现政绩，需要进行商业引资。因此WD以商业地产作为幌子同政府谈判低价拿地变相开发。以表面上几万平米购物中心的代价变相获得几十万平米住宅用地 (2009年，租金收入10多个亿，销售收入600多亿)。 土地成本本来就低，而商业又为住宅增加了附加值，售价上升，于是获得双重高额利润 —— 政府也开心。。。他也开心！ 为什么复制：骗术是有时间限制的，因此在被发现前，能复制多少复制多少！！ 与此同时，制造舆论 ——你看我们，这么专业还没利润，商业不好做。。。 所有假装明白的开发商都在认真做商业地产， 所有真正明白的开发商都在假装做商业地产。 中国商业地产的真相： 到底做 IPO 还是 REITs，资本市场最终会证明一切。 揭示真相的标志 REITs —— 迷途知返，筹得资金务本业。 IPO —— 本世纪中国最大的骗局就此诞生，且早已预谋多年。 囚徒困境 —— 错误的互学 到底谁在真做商业地产？ —— ZL、HR。 WD 300