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Page * Page * 现金流管理的关键要素 贡献利润 △应收账款 △存货 － △应付款项 ＋ 经营性净现金流 ＝ 其他非现金科目 ＋ － A地区部 B地区部 1.79 -0.22 4.55 0.51 0.15 -0.18 1.18 -0.21 0.71 0.55 -1.02 -0.21 单位：亿美元 利润无法变现 亏损决定了现金流入有限 1、增加盈利：亏损的企业不可能实现持续正向的净现金流 2、提高营运资产效率：抓回款、管AR、管库存 利润是“面子”，资产负债是“里子”，现金流是“日子” 1 2 Page * Page * 如何管好现金流：现金流的贯通计划和管理 现金流管理5要点： 1、利润管理 2、存货管理 3、AR管理 4、采购管理 5、税务管理 订货 发货 要货交付 收入 成本费用 利润 回款流入 AR管理 DSO改进 综合回款率 要货计划、赎期、存货管理 采购开票率 采购流出 费用现金流出规则 费用流出 税金流出 税法政策 税务筹划 经营性净现金流 DSO/AR ITO/存货 DPO/AP + – 运营效率改进 其他项目调整 ①订货 利润 ②经营性CF ③运营效率 生产采购流出 工程采购流出 费用现金流出 物流采购流出 行政采购流出 注解： CF: cash flow. 现金流 DPO：Days payment outstanding 应付账款周转天数 Page * Page * 案例小结：狠抓三大一小，改进细节管理 区域现金流 主要因素 改进措施 1、现金流入 利润 可回款AR 可收款项目 提升利润，增加现金流入的资源池 改善合同付款条款，加快回款 申请当地政府补贴；变卖闲置和报废资产，增加现金流入 2、流出 支付集团采购 销售/借货发货 发货与安装计划挂钩，使存货尽快转变为可开票的AR 改善合同验收条款，缩短现金流出/流入的时间差 支付当地采购 合作费 行政采购 采购/销售合同验收背靠背，缩短流入/流出时间差 与国际性大供应商协商，延长赎期 支付其他成本 运杂费/维修费等 按交付单元发货，齐套发货，减少二次成套 按安装计划发货，降低仓储费 因客户原因延迟交付的，要求仓储费补偿和到货X周内验收 减少免费维保/过期维保；超标准维保要客户新增PO，增加流入 费用性现金流出 业务和制度 出差日程/预算管理，费用限额制，降低人均费用和费用/订货比 支付直接融资财务费用 融资费用 缩短赎期/到期前AR管理/客户授信额度管理，多现金回款 支付税金 纳税义务和筹划 争取客户在到货后支付增值税，用于子公司税金流出 利用本地政策优惠，申请延迟纳税许可证，减少税金流出 支付固定资产 固定资产采购 共享非常用设备，延长使用期 支付集团融资利息 AR/借货余额 加快周转，降低月末余额 3、吃水线费用 4、区域经营性净现金流 Page * 主要经营指标相互关系 设备成本 服务成本 建造工程成本 期间成本 预亏拔备 AR占用成本 存货占用成本 坏账准备 财务费用 销售/服务费用 订货 销售 收入 销售 成本 资金占用 销售 毛利 期间费用 贡献 毛利 吃水线 贡献 利润 发货 发货运费 存货跌价准备 不能抵减进项税 专利提成费 关税与清关费 其他期间成本 借货 回款 AR 现金 流出 DSO ITO Page * 目录 1. 基本财务逻辑 2. 盈利改善基本路径 3. 财务风险管理 Page * 讨论一：如何达成项目盈利目标（5分钟） 要求： 1、通过指标间关系，对盈利要素进行分析 2、总结5-8条具可操作性的能够改善盈利的具体措施。 Page * 项目盈利提升示意图 基准成本 授权价 竞争价 盈利方案成本 ① ② ③ ①－授权价，测算表亏损； ②－基准投标成本亏损； ③－盈利方案； ④－各业务责任部门按盈利方案反向执行，实现盈利 ④ Page * 风险管理：风险类别以及国际市场可能面临的风险 战略风险——指关系到中、长期战略目标实现所面临的风险； 运营风险——指实现业务目标过程中所面临的日常风险； 财务风险——指关系到财务管理与控制的风险； 灾难性风险——指可能给公司运作带来灾难性影响的风险。 企业风险 战略风险 竞争环境 行业变化 客户变化 公司名誉 合并、整合 运营风险 法律风险 信息系统 人力资源 供应链 …… 财务风险 利率 外汇 信用 项目风险 …… 风险灾难性 自然事件 环境 雇员 …… Page * 盈利提升模式 NEW MODEL （Revenue share） TCO综合解决方案最低 竞争对手收费模式分析 分包 配套 工程 （TK、CEG） 降低成本 采购、工程分包 年费、版本升级