系统版企业管理咨询框架：.doc

\ 最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用。 行业吸引力——竞争能力矩阵????经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等，所评价的因素一般包括：????1、行业规模；????2、市场增长速度；????3、产品价格的稳定性；????4、市场的分散程度；????5、行业内的竞争结构；????6、行业利润；7、行业技术环境；8、社会因素；????9、环境因素；????10、法律因素；????11、人文因素。?? 经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括：????l．生产规模；????2、增长情况；????3、市场占有率；????4、盈利性；????5、技术地位；????6，产品线宽度；????7、产品质量及可靠性；????8、单位形象；????9、造成污染的情况；10、人员情况。????行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，公司内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：????1、发展类。这类包括处于A、B和C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，因此应该多投资，以便巩固经营单位在行业中的地位。????2、选择性投资类。这类包括处于D、E和F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向或放弃战略。3、抽资转向或放弃类。这类包括处于G、H和C位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；而对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。????与行业吸引力一竞争能力分析法相类似的是由荷兰皇家壳牌公司所创立的政策指导矩阵法。根据行业前景和竞争能力它也用矩阵来定出各经营单位的位置。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力三等，并以市场增长率、市场质量、市场（行业）的盈利稳定性以及其它环境因素（法规形势）等加以定量化。经营单位竞争能力分为强、中、弱三等，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。对落入不同区域的经营单位，公司应采取不同的战略（如图8－6所示）。这些战略可概述如下： 三种基本竞争战略的主要内容 迈克尔.波特认为，企业要或者竞争优势，一般只有两条基本途径：（１）成为行业中成本最低的经营者；（２）在产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内使用这两种途径。 基本竞争战略 成本战略 差异化战略 集中战略 特征 产品差异化 低（主要是价格） 高（各自产品特色） 由低到高 市场细分化 低（程度不深、不细） 高（众多细分市场） 低（特定市场） 对企业的组织要求 结构分明的组织和责任； 　　　　 严格的定量管理（精细作业）； 　　　　 严格的成本控制 　　　 　　 　 研发、制造、市场部门紧密配合 　 重视主观评价和激励（而不仅仅是数量） 　 有利于创新的文化氛围 　　　 　　　 　 与集中性战略任务相适应的组织和激励体系 核心竞争力要求 制造、物料管理、成本控制 研究开发、营销能力 任何特殊竞争力 主要风险 成本领先战略无法保持（竞争者模仿、技术进步、企业相关能力下降、成本不利因素出现如原材料涨价） 　　 未做好差异化准备，可能丧失此方面的优势 可能有在成本方面采用集中性战略因此产生挑战 　　　 　　 　　　 　　　　 差异化无法保持（竞争者模仿、市场、用户需求变化比如对差异化不敏感） 　　　　 相应可能失去成本优势 　　　　 采用某个差异化集中性战略经营的对手取得更加好的差异化 　　　 　　 　　　 　　　　 其它对手模仿和挤入同类集中性定位和战略 　　　　 市场结构变化（特别是对采用集中性战略的企业赖以生存的特殊市场） 　　　　 大型企业的精细化经营带来挑战 1.内部价值链分析. 这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可