《嘉陵集团跨国经营战略》.docVIP

嘉陵集团跨国经营战略研究 摘要 跨国经营是经济全球化以及企业发展到一定历史阶段的产物，是企业参与国际市场经营的高级形式。跨国经营是企业充分利用产品生命周期的需要，是实现国际资源转移的有效手段，也是企业充分挖掘并综合利用自身优势的必然结果。本文结合嘉陵集团的具体实际，在充分讨论跨国经营理论体系的基础上，对嘉陵集团实施跨国经营的必要性和可行性、跨国经营的整体战略、以及实施跨国经营的具体措施进行了探讨。 嘉陵集团实施跨国经营的市场策略采取“难、易并行”的市场进入策略。即:对摩托车主导产品，选择在发展中国家印度尼西亚和南非直接投资建厂，进行扩张，然后逐步扩散，此所谓“先易后难’:对其他轻型动力车，选择发达国家美国为突破口，然后再向其他国家扩张，此所谓“先难后易。 根据理论分析，本文提出了嘉陵集团事实跨国经营战略的具体措施是:要建立真正适应市场的经营观念，充分利用军工改革脱困政策，进入重庆市出口加工区，尽快提高企业信息化水平，整合第三产业。 关键词:跨国经营，战略研究，中国嘉陵集团 中国嘉陵集团(以下简称“嘉陵集团”)的前身为嘉陵机器厂，始建于1875年，由抗战原上海龙华枪子厂内迁至重庆演变而来。1958年正式定名为国营嘉陵机器厂。 1979年，在国家“军转民”方针指引下，嘉陵依靠自身的力量，于同年9月巧日试制成第一辆“嘉陵”民用轻型摩托车，这标志着嘉陵在“军转民”的道路上迈出了坚实而成功的第一步。 自1979年后，嘉陵取得了快速的发展。1980年，组建了“嘉陵牌摩托车经济联合体”:1981年起，与日本本田公司开展了技术、技贸合作;1987年，组建了中国嘉陵集团并进行了股份制试点;1991年，嘉陵集团成为国家首批试点企业集团;1995年，“中国嘉陵”股票上市;2001年底，与日本本田再度在通用机械方面开展合作，并由此展开全面合作。 从1979年到1999年的20年间，嘉陵实现了“从无到有，由小变大”的转变。20年累计产销摩托车1000多万辆，占全国摩托车保有量的 1 / 5以上，实现销售收入270多亿元，创利税48亿元，上交利税27亿多元，而且荣获多项行业第一:摩托车行业第一个国家一级企业(1990年)、第一个突破年产100万辆(195年)、第一个出口创汇超过千万美元的摩托车企业等等。在国家统计局公布的1989-1994年度中国最大500家企业中，嘉陵集团连续6年榜上有名。1992-1994年，嘉陵牌摩托车连续三年被评为全国最畅销国产名牌产品“金桥奖”获得者，在国家统计局进行的利税总额排序中获中国行业十强企业三连冠。1995年，在国家经贸委、国家统计局举行的中国最佳经济效益500家企业评比中，嘉陵获得满分100分，排名第二;同年被国家统计局授予“中国摩托车之王”称号。1996年，嘉陵品牌价值估价达27亿元，再次名列同行业榜首。1997年，被国家工商行政管理局认定为“全国驰名商标T3嘉陵的发展引导和促进了中国摩托车行业的形成和发展，为中国摩托车工业和社会经济的发展作出了重要的贡献。 目前，嘉陵集团己经发展成为以资产联结为纽带，集科、工、贸、服务为一体的军民结合型国家级大型企业集团。集团本部占地面积2万多平方公里，现有员工12000余人，总资产逾40亿元。主导产品有军工产品、民品系列“嘉陵”系列摩托车、助动车及其发动机，兼有汽车、农用机械、光学产品、体育及民用猎枪弹等产品，同时涉足外贸、房地产、酒店、商贸、信息产业等多领域。集团拥有全资、控股、参股子公司30多家(其中海外全资附属企业有2家)，协作企业300余家，形成了“以车为主、多元经营”的发展格局，是中国兵器行业和摩托行业最大的企业集团。 20世纪90年代中后期至今，我国的摩托车行业处于高速(数量)发展时期，但竞争无序，行业管理不规范，价格战就成为这阶段的主要竞争特征。 在竞争中，嘉陵集团也积极采取措施，降低产品成本以适应市场竞争需要。目前，嘉陵集团的价格具有一定的市场竞争力，但进一步降价的空间很小。因为作为国有大中型企业，嘉陵集团有几十年积累下来的退休职工等包袱，而且必须为职工提供一定的医疗保障等等，这决定了其产品成本不可能象民营、私营企业那样低。由此，在价格为主的竞争中处于不利地位。 目前嘉陵己建立起1800余家零售点，近400家专卖店的网络体系。分销渠道结构分为五个层次:制造商(集团销售分公司)→制造商分销机构(股份公司、分公司)→批发商(区域经销商)→零售商→用户。 目前公司营销网络的不断壮大使嘉陵获得了竞争优势。从网络的经济性来看在行业中具有优势;就控制性而言，由于区域中心未能较好地履行其职能，公司对批发商和零售商的控制力较弱，销售公司本部对信息的获取受阻，营销政策的执行也受到较大