《EVA绩效考核研讨会纪要3》.doc

EVA绩效考核研讨会纪要 （有删节） ……（各自的自我介绍） a：目前，我们公司建立起一套以合同为中心，以财务管理为核心的体系，从业务流程的最终管理者这个概念上来说，我们公司基本上没有业务流程的最终管理者，实际上讲，老总是最终的管理者，而就有可能出现各个部门之间出现相互扯皮的现象。怎么样实现以合同为中心，以财务管理以核心？大体上来说，是一个很简单的事情，但是在具体的操作过程中，深入下去的话，也是很复杂的，缺乏一种可操作性，对一些行为化的东西很模糊，在提取绩效考核指标的基础数据很难。 b：这里需要讲的是，投入多少时间，有多大的收益，对人力资源部来说，这是应该的，而且是一次性的投入，而对各个业务部门来说，首要考虑的是什么呢？企业在制定规范来规范他的行为的时候，他没有这概念，对他来讲，不知道努力的方向，而我们建立绩效考核的目的就是要让他们知道努力的方向，这就是难点。 第二个角度，是求质还是求量。举个例子，丽都花园的保安在拒绝非业主进入时，怎么样才能够有礼貌的拒绝？在培训过程，让保安清楚努力的方向，该怎么做，而取消了一些量化的东西，这就是一个求质还是求量的问题。在很多岗位上，它体现的不是量，而是一些行为化的东西。 a：有些还应该侧重于数量化的考核。比如说在车间，在工期、成本、质量应用数量化来考核。 b：我们并不否认数量化考核，但强调数量化的时候，我们很容易忽略质量的东西。 在工期、进度本身设计的合不合理，如何界定，在考核的过程中加入一些行为化的东西，这里有一个基本原则，行为化的东西不应占大多数，在关键的时候作为辅助性的东西。 a：在考核合理性时，很难认定，比如说，要保证最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就很难保证。 b：对一些指标的提取，对人力资源部来说是很难的，但对于在这岗位上操作的人来说，并不难。因为很熟悉整个过程，知道该怎么做，而我们不应老是站在自己的角度看问题。穷人有穷人过日子的方法，富人有富人过日子的方法，而富人站在富人角度来看穷人是怎么过，那不行，穷人还是一样的过。 a：人力资源管理中弹性很大，细又细得不得了，粗糙一点也可以做。 b：人力资源管理是一个系统性的工作！系统性非常的关键，比如今天考核的东西，收集回来要做什么处理，如果我这一次认真填了，你没有看，下一次肯定会认为这东西是水的，这不敢再做了！ c：绩效管理是一个系统的工作，涉及到很多东西。第一步，就是考核，还有一步就是反馈。在考核中就有很多的东西，我们一步到位，就可以一次引进一些新的东西，逐步考核。 还有一个，就是业务流程，目前在中国的企业很难推进，为什么？因为很多企业连制度都没有健全，还要把流程理出来，单靠人力资源的力量不够！ b：你们现在宣传册上做的那流程还可以吗！你们公司在接待客户方面、销售门路、客户服务部和和万科相比，那也不是很清楚！ c：那不是我们的重点，重点的还是在技术、工程、销售，人力资源部有自己的流程，而各个部门有自己的流程，如果要统一起来，目前还做不到。如果通过分析、总结起码要一年的时间，这个绩效管理不可能推迟一年来做。 每个职位考核的指标是不是一样的？ b：不一定。比如说考勤，有的公司管理层和员工都定为超过5分钟为迟到，有的则不统一规定，这与公司的文化以及各岗位的性质等有关，行政部的负责前台接待，1分钟都算迟到，而营销可能5分钟，有的根本就没有这指标。 a：在实施的时候，很困难。 d：建立了绩效管理的制度，但是有些东西很难量化，比如说查帐、工程预算、审批等。 e：人力资源管理工作比较重要的几点：1、公司的领导能够认识到这一点，观念上接受；2、公司的企业文化很关键。不管是行为化也好，还是量化的也好，第一线的量化的指标比 较好做，但对于管理部门的指标很难量化。公司的企业文化起着很大的作用，你要让你的员工认同你的企业，一些软性的东西很关键，这比制定一些比较具体效果要好一些。3、EVA有些是相同的，也有些值得借鉴，但有些过于的细。4、沟通方面，每天有工作总结，月报告，季度和年度的考核，月总结和月报告作为非正式的考核，而季度和年度的作为正式的考核。主要从工作量、工作质量、工作数量等方面来考核。5、采用多角度的考核方法。以前，打算推行360＋的考核，觉得不太现实，而采用多角度的考核方法。主要是上对下，平级之间，客户的评价，而下对上采用的比较少。6、根据企业发展阶段不同采用不同的考核方式，逐级推行，根据企业的需要，有的可以单项目的推行。 f：在制定绩效考核的过程中，由于对业务部门的业务不太熟悉，是否更应该与业务部经理更多的沟通，更应听取他们的意见？在执行的过程中，如何判定其合理性？ b：EVA为中心，是一个公司的整体行为。需要各部门的合作和推动，在收集指标过程中，听听业务部门的意见，但不能完全听他们的。 f：但是在执行的过程中，没有头绪，有可能陷入下去