第三章人力资源战略与规划9详解.pptVIP

* * * * * * 对人力资源需求分析有三个要点：也可以说根据时间 目前人力资源需求：即实缺 职务分析 人力资源盘点 直线部门会商 修正统计结果 未来人力资源需求 发展规划 确定各部门工作任务 确定新增职位及编制 结果汇总 未来流失人力资源预测 预测期内退休人员统计 预测期内离职情况预测 * 1．经验预测法：是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。 2. 专家讨论法（德尔菲法）：德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。这个地方有座阿波罗神殿，是预卜未来的神谕之地。 适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。 3. 岗位分析（自下而上法）：顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。 1.趋势分析：根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化；趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人员需求。 2.回归分析：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。 * 1．进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2．内部人力资源供给分析 向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3．外部人力资源供给分析 全国性、地区性、行业性因素（举例，行业调控，地区性智力资源） 4．将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； * * 人力资源供给分析方法 技能清单：类似于自然情况统计表的技能情况统计 替换单法：相当于继任计划，对每一职位接替员工序列进行盘点 * 替换单法：本质上就是接班人计划 从实际角度考虑人力资源供给的来源。 比如某城市公司的总经理下辖3位副总经理，如果能够预先考虑下一任“供给”人选，就能避免总经理有变动时出现的被动局面，使经营活动能够平稳过渡。 简要解释图面及图例意思。 * * 有需求、有供给，就会谈到二者平衡。 动：平衡不是一潭死水，是动态的。拿一个蓄水池举例，它是有进水和出水的。 等：平衡中得到的与失去的总保持相等。就好像进水总等于出水，才能保持水面高度不变。 定：平横总保持稳定。 变：当平衡的一边改变时，另一边也会随之改变以达到新的平衡。 根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 初创扩张时期：旺盛的人员需求，关键的就是供给分析； 稳定发展时期：供需关系是稳定的，更多的关注是需求分析，要追求岗位的产出效率，而不仅仅是效果本身。 转型再造时期：这个阶段不能单纯盯在需求和供给的量化评价上，是结构性的调整 比如现在很多住宅开发商转型商业地产，管理层就需要对现有人员结构进行盘点，调整能力配置，进而对人力资源的供需有全面而清晰的认识，单纯的就岗位谈岗位意义不大。 * 当人力资源富足或者匮乏的时候，会有不同的处置手段： 富足： 扩大业务量，让每个人干更多