第九章现代组织结构设计详解.ppt

虚拟组织（virtual organization） 1、虚拟组织：把组织的基本职能都移交给（通过契约等形式）外部力量，是典型的“借鸡生蛋”策略的体现。 2、优点：决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，甚至根本不存在，使组织具备了最大的灵活性和应变能力。著名的耐克、戴尔等都设有虚拟组织结构。 3、弱点：稳定性不足；与外部力量的协调上面存在很大挑战性。 传统、现代组织结构设计的比较 固化结构——动态的灵活的结构 因人设岗——因岗定人 岗位设计的随意性——战略决定结构（增加 “职能设计”） 各自为政——增加 “协同设计” 软硬件脱节——结构与制度的融合（增加 “制度设计”） 微软的各个部门一直都是各地为战，不同业务单元的总裁为了获取更多的开发资源甚至不惜同其他部门拳脚相向，而这一切都造就了微软长期以来“藩王割据、各自为战”的局面。 * * 3 * 6 * 4 * 3 * 8 组织结构设计 劳动人事系 李玲 学习目标 什么是组织结构 定义组织结构的6要素 典型的组织结构类型 什么是组织结构（Organization Structure） 是组织战略、组织文化和各项具体组织政策措施的物质载体和媒介。是一个组织对各种资源如何进行整合配置（任务分工、人员分组协调等）的形式。 它要响应企业发展战略的召唤，以提升企业核心竞争力为目标，对各种资源进行有机整合，并由资源的合理配置和充分利用，而实现企业利润的最大化以及长远发展的目标。 定义组织结构的6要素 工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化 决定和分析组织结构的6要素 专门化程度 部门设置 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化程度 （一）工作专门化（work specialization） 变迁： 40年代——法宝：福特汽车 60年代——适得其反：《摩登时代》 目前——权变应用 定义：组织内工作任务步骤的细化程度； Research Findings: Work specialization contributes to higher employee productivity, but it reduces job satisfaction. （二）部门化（departmentalization） 部门化：如何按类别将工作及人员进行分组； 部门化的标准： ——职能、产品、地域、生产过程、顾客类型…… 变迁： 顾客部门化越来越受青睐； 壁垒森严的职能部门被工作团队取代； 生产性企业组织结构示例 董事 Chief Executive Officer（CEO） Legal counsel President（总经理） 工业产品 人力资源部 西区 etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. 工业产品 生产部 研发部 市场经营部 人力资源部 生产部 工业产品 市场部 顾客产品 市场部 顾客产品 人力资源部 顾客产品 生产部 工业产品 研发部 顾客产品 研发部 东区 西区 东区 董事 董事 董事 按照产品进行设计的结构 Pro- duction Acctg. Sales RD Pro- duction Acctg. Sales RD Pro- duction Acctg Sales RD Product Group 2 Product Group 1 Product Group 3 President Chief Executive Officer （三）命令链（chain of command） 命令链：权力由高层扩展到低层的路线； 变迁： 70年代以前，命令链的顺畅非常重要； 授权 ——取代了命令链、权威等； 网络化 （四）控制跨度（span of control） 控制跨度：一个主管可以有效地指导多少个下属； 变迁趋势： 控制跨度加宽——与削减管理成本、加速决策速度、增加灵活性、缩短与顾客距离、授权等趋势保持一致。 可通过加强培训来确保管理到位； 控制跨度“宽”与“窄”的对比 高耸的 Vs 扁平的组织结构示例 Chief Executive Chief Executive Tall hierarchy Flat hierarchy 相对较宽的控制跨度 相对窄的控制跨度 高耸的组织结构 扁平化组织结构 （五）集权与分权（centralization and decentralization） 1、决策集中的程度或员工参与决策的程度； 2、趋势： 分权趋势明显——反应快，决策准确、员工参与、满意度高。 授权； （六）正规化（formalization） 1、工作任务标准化程度； ——工作内容、工作时间、工作方式和手段； 2、根据工作性