第二章价值链分析详解.pptVIP

2． 价值链分析需要 确定企业的成本优势，以确立企业的竞争优 势 。 价值链分 析将整体价值活动分解为单独的价 值 活动， 这时需 要反 映二项 基本内容：其一 ，价值活动成本的大小；其二 ， 价值活动的成本在价值活动总成本所占的比例；其三 ，竞争 对手在进行该活动时的差异。 这些都可以利用作业成本管理的数据 。进行内部价值链分析时 ，可以结合作业成本管理找出占企业成本比例较大的价值活动 ，以此确 定成本管理和控制 的重 点环节 ，做 到有 的放矢 。 行业 价值 链分 析也可 以利 用作业 成本 数据 ： 通过作业成本 法计算 出行业 价值链 上 各项 价值活动 的成本 和价值 ，以此决定 企业将处 在行业价值链 的哪个位置 ，也 可以据此进行前 向或后 向整合 ，使 企业达到 降低 成本 的 目 的。 进行 竞争 对手价 值链 分 析可 以利 用作 业成本 法计 算 竞 争对 手价 值链各 环节 的成本 、并 与企业 自己的价值链成本进行 比较 ，以 明确 自 己的成本 地位 ，找 出 自 己相对 的成 本优 势和 劣势 。 此外 ，还 可 以应 用 作业 成本 数据 进行标 杆管 理 ，确定 企业 在 哪些方 面与 优秀 企业存 在差 距 ，从而 采取 相应 措施 予 以弥补 。 3．作业基 础的价值链分 析 ，从表面看只是 价值链 分析的一 种选择 ，但 实 际上 它对 企业作 业成 本 管理、 作 业链 的设定 和 成本 动 因 确 定等 都提 出 了更 高的要 求 。这 会极 大地提 高企 业 的作 业成 本核算 和作 业成本 管理的水 平 。 同时 ，价值链分 析 的各 种 信 息 会及 时反馈给作业 活动 ，这也 会进 一步促 进 企业 作业 成本 管理的提高 。 如果 企业已经 实施 了作业成 本管 理 ，那么 其在进 行 价值链 分 析时 ， 就 可以利 用现成的作 业成本数 据 ，简化 企业 价值链 分析 的实 施程 序 ，而 无需 为企 业进行 价 值链 分 析而 专 门建 立一套 流 程 ，并 把企 业 的 日常 管理 活动 与价值链分 析活动相结 合 ，分析 人员 可 以根据企 业作业 活动 的 实 际变 化 进行具有 针对性 的价值 链分 析 。 2、行业价值链管理的应用 （1）行业价值链管理的前提——观念的转变 　　对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本，提高售价，以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”，新时期、新环境下需要的新观念如下： 　　与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。 　　企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。 　　 （2）相互信任战略的应用 　　行业价值链管理有不少方法和手段，最重要的一点就是：相互信任。 　　信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。具体措施有： 　　a、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。 　　b、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。 　　c、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。 　　 　　 d、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。 　　美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击，但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业复苏时，卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务，因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理念便是：在经营状况好时，我们不会为短期利益而绕过经销商；在经营状况差时，我们也不会为避免损失而做有损于经销商的事情。 　　e、建立信任还意味着企业要加大与合作者共同资产的投资，积极为合作者考虑，帮助合作者降低成本，提高企业经营效率，在合作者处于困境的时候，出手相助。 （三）交互式战略的应用 　　建立信任之后，接