第二章组织管理详解.pptVIP

第二章 工程项目组织管理 第一节 概述 1． 组织的概念 组织的原始意义是编制的意思 管理领域组织一词有两方面含义，其一是指为了某种目的按照一定功能和要求建立起来的集体或系统，如一个企事业单位或社会团体；其二是指安排分散的人或物使之具有一定的功能和系统性的行为过程，即强调组织关系建立的行为和方式。 第二节 工程项目管理主体间 的相互关系 1．传统计划体制下的工程项目管理组织模式 （1）工程建设指挥部负责制 （2）建设单位自营自管制 2．现阶段工程项目管理基本组织模式 （1）基本建设管理体制的改革与完善 建设项目法人责任制：计委1992年业主责任制 ，1996年 建设工程监理制度 ：1988年试点，1995年全面开展，1997年11月1日八届人大二十八次会议《建筑法》 工程建设招投标制度 ：1983年6月7日建设部《建筑安装工程招标办法》，1984年9月18日国务院《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》 ，1999年8月30日九届人大十一次会议《招标投标法》 工程建设合同管理制度：1979年建设部关于试行基本建设合同制的通知 ，1999年3月15日九届人大二次会议通过《中华人民共和国合同法》 （2）工程相关方组织关系的基本形式 第三节　工程管理主体内的项目组织形式 １．职能式项目组织形式 （１）职能式项目组织的优点 资源利用上具有较大的灵活性。各职能部门主管可以根据项目需要灵活调配人力等资源的强度，待所分配的工作完成后，可作其他日常工作，降低了资源闲置成本。尤其是技术专家在本部门内可同时为其他项目服务，提高了资源利用率。 有利于提高企业技术水平。职能式项目组织形式是以职能的相似性划分部门的，同一部门人员可交流经验，共同研究，提高业务水平。并且，还可保证项目不会因人员的更换而中断，从而保证项目技术的连续性。 有利于协调企业整体活动。由于职能部门主管只向企业领导负责，企业领导可以从全局出发协调各部门的工作。 （2）职能式项目组织的缺点 责任不明，协调困难。由于各职能部门只负责项目的一部分，没有一个人承担项目的全部责任，各职能部门内部人员责任也比较淡化。并且，各部门常从其局部利益出发，对部门之间的冲突很难协调。 不能以项目和客户为中心。职能部门的工作方式常常是面向本部门的，不是以项目为关注焦点，分配给项目的人员，其积极性也不高，项目和客户的利益往往得不到优先考虑。 技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式项目组织形式较难适用。 （3）职能式项目组织的应用 职能式项目组织主要适合于生产、销售标准产品的企业，工程承包企业和监理企业较少单纯采用这一组织形式，项目监理部或项目经理部常可采用这种形式，如图所示。 2．项目式组织形式 3．矩阵式项目组织形式（以强矩阵为例） （1）矩阵式组织结构的优点 矩阵式组织可以克服职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。 矩阵式组织可以共享各个部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的困境，从而可以大大减少像项目式组织中出现的资源冗余。 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，当指定的项目不再需要时，大都返回原来的职能部门。 对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应。 矩阵式组织平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。 （2）矩阵式组织结构的缺点 矩阵式组织容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张局面。 多个项目在资源方面能够取得平衡，既是其优点，又是其缺点，跨项目分享资源都会导致冲突和对稀缺资源的竞争。 矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成员至少受到两个上级领导，即项目经理和部门经理。 项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率。 （3）矩阵式组织结构的应用 矩阵式组织结构适合于大型企业及高科技企业，也适合于工程总承包企业，以及从事大型建设项目的公司。下图是三峡一期工程现场监理部采用矩阵式组织结构示意图。 值得注意的是，实践中较难有单纯而规则的矩阵式组织结构，可能出现不规则的鱼网状形态或其他形式。另外，矩阵式项目的管理难度有时足以抵消其低成本和易获得广泛技术支持所带来的好处。 4．项目组织结构的选择 影响项目组织结构形式选择的关键因素 不同项目组织形式的相对效率 影响项目组织结构形式选择的关键因素  项目组织形式的有效性 根据拉林与高伯利的