第二章供应链战略规划资料.pptVIP

上海电视大学管理系 * 第二章 供应链战略规划 第一节 识别并制定供应链战略 第二节 供应链与公司战略匹配 第三节 供应链与顾客需求匹配 第四节 供应链下业务外包决策 第五节 供应链运营绩效驱动力 * 学习目标 了解供应链战略的类型 理解供应链能力与战略的匹配方式 理解供应链能力与顾客需求的匹配 理解供应链下的业务外包决策规划 理解供应链运营绩效的驱动力 * 第一节 识别并制定供应链战略 运营战略 渠道战略 外包战略 物流战略 客户服务战略 资产战略 企业如何生产产品和提供服务的决策构成了企业的运营策略。 渠道战略必须决策的问题是，企业如何将产品和服务送到购 买者或最终消费者手中。 外包策略决策是以分析企业现有的供应链技能和专业知识为 起点：企业真正擅长什么，哪些专业领域有可能创造战略差 异优势？ 物流战略的目标包括：成本最小、投资最少、服务改善。 客户服务战略需要建立在以下两个基础之上：第一，企业客 户总量及其获利能力；第二，真正了解客户的需求。 全球模式：在单一地点生产，销往全球市场的某一产品线。 地区模式：主要在产品销售地区完成产品生产，但有时由于 制造中心的专业化分工，也会存在一部分跨区域的物流业务。 国家模式：只在销售产品的国家进行产品生产。 * 第二节 供应链与公司战略匹配 竞争力战略 竞争优势来源 竞争基础 供应链重要贡献 创新战略 品牌与独特技术 令客户渴望的创新产品 快速上市和快速量产 成本战略 低成本运营 在同类产品中价格最低 高效率、低成本的基础设施 服务战略 超级服务 定制服务满足客户特定需求 产品设计“从客户需求”出发 质量战略 最安全可靠的产品 可信赖的产品 卓越的供应链与质量控制 表2-1 供应链对于竞争战略的重要贡献 * 第二节 供应链与公司战略匹配 一、供应链与创新战略匹配 二、供应链与成本战略匹配 三、供应链与服务战略匹配 四、供应链与质量战略匹配 供应链与战略 匹配的步骤 了解公司服务的市场 确定公司的核心能力 开发所需供应链能力 * 第二节 供应链与公司战略匹配 供应链的五个驱动要素 反 应 效 率 生产 ·富裕的能力 ·灵活的制造 ·许多小工厂 ·很少的过剩能力 ·较窄的产品线 ·少数几个中心工厂 存货 ·高水平的存货 ·品种广泛 ·低水平的存货 ·较少品种 选址 许多靠近顾客的选址 以少量的中心位置服务于广大的领域 运输 ·频繁发货 ·快速、灵活的方式 ·少量发货，但装运量大 ·缓慢、便宜的方式 信息 收集并共享及时准确的信息 信息成本下降，同时其他成本升高 表2-2 供应链反应能力与驱动要素的匹配 * 第三节 供应链与顾客需求匹配 一、供应链能力的变动图谱 二、识别潜在不确定性需求 三、不确定性与能力相匹配 * 一、供应链能力的变动图谱 高盈利水平 一定盈利水平 一定反应能力 高反应能力 ·钢铁联合企业： ·提前数月安排生产计划，缺少变化 ·Hanes服装： ·传统的生产-库存制造商，提前期为几个星期 ·多数汽车制造商： · 在2周内送达多种产品 · DELL公司： · 个性化PC机，数日内供货 图2-1 供应链的能力图谱 * 二、识别潜在不确定性需求 顾客需求 导致潜在需求不确定性 需求量增长 增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大 供货期缩短 增大，因为对订单的反应时间缩短了 要求的产品品种增多 增大，因为对每种产品的需求更加发散 获取产品的渠道增多 增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道 创新速度加快 增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性 要求的服务水平提高 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰 表2-3 顾客需求对潜在需求不确定性的影响 具有一定确定性的潜在需求 具有一定不确定性潜在需求 纯粹功能性产品： 汽油 组装产品： 佳洁士牙膏 改良新产品： 新型福特车 全新产品： 掌上电脑 潜在需求不确定性高 不确定性低 的潜在需求 图2-2 不确定性图谱 * 二、识别潜在不确定性需求（续） 费舍尔(Fisher)指出，潜在需求的不确定性通常与需求的其他特点有关，如表2-4所示。 需求特征 低潜在需求不确定性 高潜在需求不确定性 产品边际收益 低 高 平均预测误差 10% 40-100% 平均产品脱销率 1-2% 10-40% 季末平均滞销率 0% 10-25% 表2-4 潜在需求不确定与需求的其他特征之间的关系 * 三、不确定性与能力相匹配 供应链 反应能力 能力变动范围 成本水平 确定的需求 潜在需求不确定性变动 带 配 匹 略 战 不确定的需求 图2-4 产品需求不确定性与供应链反应能力匹配关系 * 第四节 供应链下业务外包决策 一、业务外包的演进及分类 二、业务外包的好处