生产管理一个半自动化的管理样本.doc

一个半自动化的管理样本 导语：让年生产能力20万台的生产线，在不继续增资扩产的情况下，达到50万台的实际产能；客户可随时以任意量、任意品种组合下单，却仍能保证交货时间并实现零库存；让不按计件制拿工资、不发额外奖金的工人愿意时刻开动脑筋为公司的技术改进出谋划策…… A.O.史密斯(中国)热水器有限公司，用了七年的时间基本实现了上述管理目标。单位面积产能的持续提高是令其快速取得不俗市场战绩的直接原因。但究其根本，在持续改进(CI)的企业文化下，于管理、运作等组织环节中不断闪现的种种创意思维，以及零转换时间的柔性化生产管理方式，应该才是让A.O.史密斯能够搏杀于400多个热水器品牌的混战中还能立于不败之地的关键。 CI衍生创意思维 在A.O.史密斯(以下简称A.O.)的生产线中，有一道非常重要的工序——为每台热水器内胆特别喷涂上一种20世纪30年代诞生的“金圭”秘方涂层。在进入国内市场相当长一段时间内，A.O.都是沿用惯常的“手工喷涂”法。但是不同人喷涂的厚度不同，令产品品质的一致性难以得到保证。而且，每当调换不同品种底盖时，所耗费时间也相当漫长。目前工人只需按动一下电钮，装有底盖的托盘就会自动旋转，斜上方的喷枪就开始匀速自动喷涂。而且每次更换不同品种的内胆时，也只需预设好参数和喷枪角度就可以了。“就是这个令单位喷涂时间缩短为15秒，效率提高了20%，并省掉一个人工的技术改造方案，完全是由该工位上一名学历不过大专的工人琢磨出来的。”A.O.的CI项目部经理张雷说。类似的例子A.O.还可以举出很多。因为与一般制造企业普遍采用全自动化生产组装方式不同，A.O.自从进入中国市场便一直采取半自动化的工作方式与生产流程。“这样做的好处便是令我们的管理、运作等组织环节中的种种创意思维得以有的放矢地顺利实施。”张雷说。 但是，一个普遍的问题是，即使是在开展CI已相对较成熟的企业，也大都只局限于生产一线的广泛应用，不能做到真正的“全员”参与。而把CI在全公司包括分支机构的采购、生产、销售、物流、服务等各个环节展开，应该说是A.O.的一大突破。 截止到目前，在A.O.的870名员工中，参与过CI流程的有209人，参与率为24%。“A.O.不设专家团、专家组，因为我始终认为，持续不断地提出好点子不是靠一两个人，而是靠一批人。”A.O.的总经理丁威说，“只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导他们勇于承担CI提案，分析问题，实施改进方案，才能真正解决问题，推动公司各方面的持续改进。” 让员工习惯于打破陈规 在进入中国市场的前五年，A.O.领导层花费最多精力去做的事就是：自上而下地向工人们灌输新思维、转换旧观念。一来是因为生产企业员工的素质参差不齐；二来是由于CI要求的是一种耐性与体系化，需要长久的坚持。 在A.O.的生产车间里，为方便员工简单描述“思维火花”而设计的“一分钟CI故事”表格，随手可拿可填。而在每个部门中，A.O.会特别安排受过专门培训的兼职CI辅导员，让他们在自己的部门内扮演起CI教师、教练、协调员、沟通员与推动者的角色。当然，激励机制也十分重要。一本“CI积分奖品手册”，参观交流、升迁体系、职业培训，亦是A.O.七年来一直坚持采用，并认为效果更加卓越的员工激励方式。 持续性激励与培育，使员工渐渐习惯于打破惯常合理的陈规，怀疑一切过去的条条框框，并能够随时运用数据统计，打好每一笔小算盘。而在建议被公司采纳后，他们还会自发组织起任务型的团队对项目进行分析与实施。 柔性化管理超群整合能力+零转换时间 超过800余种的产品类型、年产50万台的生产任务——只有4条长约50余米的生产流水线。 由于对客户没有下单数量及品种的限制，在A.O.接到的订单上，单一型号品种的产品往往多则百台，少则一两台。而这便意味着照订单顺序生产的A.O.必须采用一种同样高转换频率的生产组织形式，才可避免出现生产线的停止与堵塞。否则，即便是运输的车辆晚到了半小时、或是某种物料的配送迟来了几分钟，都将使“柔性化”目标难以为继。“要使柔性化真正得以实现，就必须做到‘人、机、物、法’的全面配合。”张雷解释，“人”是指各部门的管理者及工人的协同“机”指设备、工装、工位、工具的配套、到位“物”指内胆、控制器、导线等物料配送到指定工位的准时准量“法”则代表系统的作业指导书及涉及每一道工序的过程控制手段。 每当接到订单后，生产计划员和销售服务部人员就会一起对该订单进行预处理，在分清这是什么类型的订单、要什么时候发货、有无缺料、能否立即生产等相关信息后，就会进而整理出一个第二或第三天就将开始投产的生产计划，并按订单顺序及产品型号做好生产计划单。 在每天上午十点召开的生产会议上，生产总监、车间经理及生产服务部、储运部、质量部的管理者们，将集体讨论这一生产计划单能否按时完成，需要怎么配合等等