第章企业集团财务管理概述资料.ppt

直线制 直线职能制 矩阵制 矩阵型组织 财务权利 “权”的含义与层次 “权”的含义 企业集团财务突出问题调查 1.资金管理成本费用约束弱。应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账。 2.资金分散，使用效率低。集团集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，有时为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。 3.管理滞后。内部各子公司还是沿用靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映经营状况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息不系统、且滞后。 造成上述问题的原因主要有以下几点： 一是未将银行的信贷与结算职能统一引入企业集团内部，运用和发展责任会计的基本功能； 二是未将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者系统的融为一体； 三是未将企业自有资金和商业银行的信贷资金着重点统筹运作； 四是未形成与目标成本管理、企业内部责任有机结合，行使监督、考核、控制和反馈的信息化职能机制； 五是财务人员业务素质上尚需对金融知识进一步熟悉，只是在公司的业务范围里做业务，还难以全局开展业务（包括税收）。 集团财务结算中心【功能】 （1）办理集团内部相互之间的资金往来和资金结算业务； （2）为在财务结算中心开设内部结算账户的各子公司及时办理对内、对外资金往来和资金结算业务； （3）及时计算各子公司的内部存贷款利息。 （1）对外融资； （2）统一办理纳税业务； 财务控制中心 中国有色金属工业再生资源公司财务控案例 ? 大胆吸收国外先进的财务监控理念，在强化集团公司的财务监控职能方面探索新经验。 ? 切实加强财务会计监督与控制。 ? 大力推进全面预算管理和财务信息网络建设，在解决财务监控的超前性和及时性问题上取得新进展。 ? 做好财务信息披露和监控制度。 画龙点睛 ? 实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱。 ? 集权有道、分权有序、授权有章、用权有度 三个理念 三个层面 第一层 法人治理结构-----组织控制系统 财务组织及人员控制------基础 全面预算控制------------重点 货币资金控制------------实质 网络化信息控制----------平台 标准化制度控制----------手段 内外部审计控制----------保证 示意图 集团公司负责审查控股公司的投资、抵押、担保 等方面的事宜。 控股公司的生产经营所需资金原则上自行解决， 如资金周转困难向集团公司借用时，应先报集团公司 财务部签署意见，由集团公司领导审批，借款按借期 参照银行贷款利率计收本息。 集团公司要求控股公司按月上报《资产负债表》 《利润表》及财务分析报告，年末加报《现金流量表》 集团公司负责办理经董事会批准的年度分红事宜。 集团公司按季度收集参股公司的月度 《资产负债表》《利润表》和年度 《现金流量表》有关资料。 集团公司财务部对收集的财务报告等有关资料 进行财务状况分析，并报告集团公司总经理。 集团公司负责办理对参股公司的分红事宜。 集团公司对资金使用计划、资金使用期限、 资金使用额度的核定、资金成本的计算、资金 使用审批程序、使用资金的单据与对资金支付 要求等方面，制定专门的管理办法。 各业务部门、与集团公司本部有资金往来的各 全资子公司、控股公司与参股公司都必须严格执行 该管理办法。  完善对其股权投资 企业财务监控的措施 构建多层次的控制体系 多层面的控制制度互相影响、协同发展 总体规划 分步实施 突出重点 先易后难 财权集中 事权下放 第二层 管理制度----管理控制系统 第三层 会计制度----会计控制系统构 最根本的控制 最有效的控制 最具体的控制 以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指标管财： 推行全面预算管理 财务控制理念 实现集团战略目标 实行分布式经营 既减低经营风险，又实现规模经济优势 实行集中监控整合所有资源 集中式垂直财务控制的核心思想 战略上 战术上 要素构成 集中式垂直 财务控制体系 货 币 资 金 控 制 系 统 全 面 预 算 控 制 系 统 中央监控体系 （内部审计） 财控 务制 组系 织统 及 人 员 标 准 化 的 作 业 流 程 数 据 库 管 理 系 统 基于网络化的信息控制平台 集团总部 分支机构 ①决策