《帮助你的团队达成共识经典教材PPT》(56页)资料.pptVIP

- - 本资料来自 关键行动3鼓励团队扩展思路。关键行动4则开始下个阶段： 方法:：有了一份完备的清单之后，请团队成员思考每个选择如何符合“必须具备”和“最好具备”的标准。引导他们权衡各个选择的利弊。问团队：“将这个选择同“必须具备”和“最好具备”的标准向对照，情况会如何？ 没有一条让你走出“选择迷宫”的捷径，要走出“选择迷宫”，就要依次询问：若选择A可能会发生什么？若选择B可能呢？C呢？这样就能够逐步淘汰选择，当然，任何不符合团队“必须具备”标准的方案首先出局。 同关键行动3一样，要经常地归纳讨论要点：通过保持中立立场，总结截至到目前所讨论过的各种支持和反馈意见 鼓励畅所欲言：你将发现，团队中有多少成员，就会有多少种不同的反应。通常观察每个人的反应，你将知道何时促使某些成员发言，何时督促某些成员聆听 注意过程，而非内容：作为团队领袖，你要帮助团队记录已经讨论过的内容。这可能意味着你不能像你原先想的那样只谈论你喜欢的观点，你也不能津津乐道你所熟悉题材的技术细节。让队员斟酌内容，你则退后一步注意整个过程。 团队极有可能在此帮你解决难题。开始，他们可能期望你提供线索，告诉他们你对行动的要求。但在另一方面，成熟的团队成员将重视公正的团队领袖。不妨请团队成员就你的体态语言、总结和提问技巧给予反馈。 身为团队领袖，你不是要做决定，而是要促使团队做出一个决定。 如同教练和向导，你住处方向并鼓励团队成员做出选择。 提到“帮助”就像一位旁观辅导员再问:”我们准备好作出决定了吗？”“为了作好有关准备，我们需要做些什么？许多同工作有关的决定较为棘手，可能到了最后，团队成员仍未选定方案，你的任务就是使大家明白他们最终必须做出决定。 一开始，不妨要求团队提一个决定，然后看看大家对此决定的接受程度。团队成员可能选择一个在关键行动4已经讨论过的方案，可能会对它做些变更，甚至可能根据现有的全面资料想出一个新方案。 指导团队求同存异：如果团队成员立场各异，就请他们寻找一致赞同的观点。对于我们太多人来说，若听到别人赞同（即使是部分赞同）就会感到振奋。 准备回到前面的关键行动：重新回到前面的关键行动能使更多的成员不掉队。如果你向团队成员示范耐心，他们就不会因失去耐心而变得沮丧，那种互相挫败对方的拉锯战无疑会使每个人都受到伤害。再次使小组明确：不存在唯一的最佳决定，但决定是存在的，只要我们不断创新，我们就能够找到它。 在此步骤中，你简短地核实个人的赞同，以便团队成员计划i实施这 个决定。 决定既已明确，就逐个请成员对它作出承诺。最容易和最直接的方法是，在确认团队成员对决定的支持时，喊出各成员的名字。你不妨把这个关键行动想象成请每个每个成员与其他人订立协议。 向表示支持的成员致谢：答应通过达成共识来作为决定就像同意参加游乐场里的过山车游戏，一路会不断遇到曲折、转弯、和颠倒。你无法准确知道会碰上什么。作为团队领袖，你的角色是帮助大家看到他们的成就。如果你能赞扬大家为这个决定所冒的风险和所作出的贡献，团队成员也将感激你。 如果一个决定很重要从而必须采用共识法，它很可能需要一个让一些人参与其中的计划。有了这个步骤，你就不会虎头蛇尾。 * * * - - 关键行动7-7-计划行动步骤和跟进措施 原因：为了采取摸个行动，一开始就要权衡各种选择方案的利弊，采用共识法作决定的最普遍理由是为了照顾道不同的人。作为团队领袖，你的责任是让每个人都明确下一步做什么？ 返回 * - - 关键行动7-7-计划行动步骤和跟进措施 方法1：确定实施决定需要完成哪些步骤，既帮助团队确定： 行动步骤 完成步骤的顺序 角色和责任 开始和结束的时间 资源 返回 * - - 关键行动7-7-计划行动步骤和跟进措施 方法2：大多数人发现，在团队真正达成共识后，要制定一个能顺利实行的计划就更容易了。 例：好，谁和“中标”的供应商联系？汉克？ 我们先了解贸易展日期在修订旅行日程表。什么时候我们能开始这项工作？ 汉克，你能在下周前查明老接待区能否改成会议吗？ 返回 * - - 关键行动7-7-计划行动步骤和跟进措施 方法3：看到大家制定了计划，并落实了责任，你就复印计划书，并把它分给所有有关的人员。书面的文件能够提醒团队成员如何具体实施协议。 返回 * - - 总结结束 期待您的指导！ 谢谢支持 * * * 作为一位致力于保持机构竞争力的团队领袖，你必须认识到充分利用团队成员之经验的重要性。当团队面临一个将影响众人的复杂决定时，这就显得尤为重要。 有效团队知道如何共同作出他们即将实施的决定。虽然各成员不大可能一致赞同一个决定，但要达成一个大家都愿意支持的协议还是有可能的。在帮助他人作出决定时，你既需要有耐心和技巧，有需要清楚的理解何为共识。