【暨南】管理学-第08讲组织设计与变革课件.ppt

管 理 学 巴恩斯医院 主要内容 The Chain of Command 高耸型组织 (tall structure) 甲公司采用较小的管理幅度(金字塔型) 乙公司采用较大的管理幅度(扁平型) 组织理论的发展 古典组织理论：从静态的角度出发，以效率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化。 行为组织理论：从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，来寻求建立一个符合人际关系原则的组织。 系统组织理论：组织是一个开放的系统，它由若干个子系统所组成，并且受到组织内外部各种环境因素的影响。 各种组织理论的不同点 主要内容 1、机械式组织 (1）直线型结构 (2）职能型结构 职能型结构 (3）直线职能型结构 (4）事业部型结构 2、有机式组织 (1）简单结构 简单结构 低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低，通常用于小企业，当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化，因此组织结构应随之改组为职能型结构或事业部型结构。 (2）矩阵型结构 矩阵结构 (4）任务小组一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立 （5）委员会 可以临时，可以永久，近年来应用普遍 The Boundaryless Organization无边界组织 组织再造 最时兴的管理观念之一 重新考虑和改造关键的业务流程 将会有更大的柔性 通常包括建立在团队基础上的横向结构趋势 要求能够识别消费者的需求并且为了满足这些需求能够设计出相应的工作程序、调配合适的人选 能够挤出工作流中浪费的空间和时滞 可能会导致跨部门的信息系统的重新设计 案例：海尔革命 海尔的“大企业病”凸显 专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，业务单位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。 企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。 海尔变革前的组织结构图 海尔的BPR（business process reengineering ） 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。 变革后的组织结构图 产品本部组织结构图 推进本部组织结构图 海尔组织结构的变化 主要内容 组织设计的任务 组织系统图（又称组织树） 其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权关系 职位说明书（也称为岗位标准或工作标准） 包括工作名称、主要职能、职责以及相应的职权。 组织手册 是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系。 组织设计的工作步骤 职务设计与分析 部门划分 组织结构的构成 组织设计的依据 战略 环境 技术 规模与发展所处的阶段 组织设计的原则 (1）因事设职与因人设职相结合的原则 (2）权责对等的原则 (3）命令统一的原则 人员配备的原则 互补问题 能级问题(管理的能级结构是指为了实施有效的管理，必须在组织中建立一个合理的能级结构，并按照一定的标准，将管理的对象至于相应的等级中) 主要内容 1、权力类型 职权=权力？ 两大权力系统的比较 传统的观点：关心的是狭义的权力（即职权） 我们通常所讲的职权，是指一种基于职位的合法权力，包括： 直线职权 参谋职权（建议权、传递权、协商权、职能权） 职能职权 现代的观点： 关心的是广义的权力 权力并非仅仅来源于职位 权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力 直线人员对参谋人员的不满 直线人员往往用怀疑的眼光来看待参谋人员，认为他们有潜在的削弱直线人员职权的危险 直线人员认为参谋人员不了解实际情况，提出的建议不是不切实际，就是偏激片面 参谋人员只负责提建议，而不承担责任 参谋人员对直线人员的不满 直线人员不了解参谋人员的作用，把参谋人员看得无足轻重，以致参谋人员总有怀才不遇，英雄不用武之地的感觉 直线人员墨守成规、过于保守，排斥参谋人员的新思想、新观念 直线人员对参谋人员的工作没有提供足够的条件，而要求又十分苛刻 协调两者的关系 双方要明确两种权力之间的关系 直线人员注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛 为何不把工作授权他人完成 授权——一种艺术，是通过激励及授与恰当的权力，让别人完成一项具体明确而既定效果的工