第四章商务谈判的组织及构成.pptVIP

第四章 商务谈判的组织及构成 不论谈判种类有多少，作为一件事物有其自身的构成，而研究其构成，对认识谈判本身的特点，正确运用谈判技巧与策略有密切关系。从广义的角度看，一个谈判常常由三个因素构成：谈判的当事人、谈判的标的和谈判背景。 　　 一、谈判的目前当事人 谈判的当事人，是指主持谈判及参与谈判的各方人员。当事人出现的形式，有二种情况：台前，即直接上谈判桌；台后，即不直接与对方谈判，而是为台前的谈判人，出谋划策或准备文件资料。 在谈判一线--台前的谈判当事人，有二种可能身份：主谈人或谈判组长。有时这二种身份集于一人身上，有时也可以分担在两人身上。两种不同的情况，对于谈判的组织，有不同的影响。 二、谈判的后台当事人　　　　 谈判当事方的后台人员，主要是指负责该项谈判业务的主管企业、公司或部门的领导，以及谈判组中不上谈判桌，但要为上谈判桌的人员准备资料的人员。  （－）领导 领导的职责，在于监督并指导谈判组的全部工作进展，直至完成预定的谈判目标。领导者能否尽职，是任何一场谈判成败与否的保证。谈判成败的命运将完全掌握在主谈人和谈判组长的手中。至于谈判是否需要领导的密切关注，当然要看谈判标的大小与重要性。在需要领导参与谈判时，应掌握下述三个环节： 1．布阵 在谈判组诞生后，作为领导的第一件事，应明确其分工；第二件事，要求他们汇报谈判方案；第三件事，根据他们的汇报及各种条件的要求，确定他们的谈判目标，同时给予必要的谈判战略上及战术上的建议。 2．听取汇报 谈判展开后，作为领导可以主动提出汇报的要求：“随时”或者“阶段”性汇报。一般“随时”汇报，凡事无巨细、缓急都汇报，较为浪费大家的时间，以“阶段”汇报与“急事随报”相结合较好。 中大型谈判，可以分为四个阶段听取汇报：技术谈判结束前，即解决最后分歧之前；合同条文谈判的最后分歧妥协前；价格谈判中期，即双方均开始讨价还价后，并各自均有动作之时；最后结束谈判分歧之时，视谈判的具体情况可能有增减。从实务看，这四个时机应抓住汇报工作。为什么 坚持这四个阶段？因为：技术条件上的争让，涉及谈判目标中的技术目标的实现，也涉及企业、公司、部门在所谈技术水平上的长远规划，还与接趣而来的价格谈判有直接关系，技术水平下降或上升自然要反映在价格上。 合同条文包括法律与经济以及程序上的规定，最后条件的妥协，必然是谈判中最棘手的问题，应该予以指导，以求圆满解决。在讨价还价的几个回合后，双方均有个判断对方的价格立场、成交诚意、妥协的时机问题，这需要洞察力、经验、决心。谈判组不宜贸然行事，也需要领导拍板。结束分歧意味最后的妥协，如妥协在预案之中还好说，如妥协在预案之外就难办了。这个成败的关键时刻，需要汇报研究整个谈判的内容及有关各方面情况，所以领导必须参加。 3．适当干预 在谈判陷于僵持之中，为解困境，主动出面干预是必要的。干预方式可以是会见，也可能是便宴，还可以是某个让步。在谈判过程中，对方谈判负责人有可能要求会见领导，就出现了被动干预的情况。对方为了达到某个目的而安排的。 （1）会见、宴请： 回避是不合适的。在商业谈判中适当回避，在不利于己方谈判时的”接见与赴宴“，有其一定的效果，但也有负效果。因为”拜会性与叙情性“的谈话与吃饭是缓和关系。创造谈判气氛之举，苦回避不当就会给人失礼的感觉，不一定 对谈判有利。问题是：在被动干预中，首先要详细了解谈判态势，其次不要轻易表态，肯定或否定谈判桌上谈到的悬案。更不要碍于”面子“，信口许若。即便为了效果和”面子“需要许诺时，亦应与谈判组商榷之后再说。这里，又涉及到被动干预之前的主动准备的问题。在对外贸易谈判中应尽力避免。 （2）即兴干预：　 外贸谈判是涉外经济工作，融合了外事与贸易的各种特点及要求，十分注重“礼节与时机。。即兴干预，有的能失体、失利、失去有利的谈判时机。如。多见”，会使自己谈话的份量减轻。接见多了会。宠“坏对方，对自己的。威严”与对自己部下的“地位”均会不利。假若选择时机不当，在对方正处于无理或骄纵之时做。殷勤款待“，反而会被认为软弱可欺，对谈判结果只会有害无益。 （二）二线人员 二线人员的作用很重要，尤其在大型的谈判中，涉及的面很宽，资料翻译、查阅、分析需要人力、时间。准备的越充分，掌握的资料越多，谈判的成功率就越大，失误的机会就愈小。他们尤如后方的军工厂，为前方制造”弹药、武器“，谈判成败有他们的功与责。用好这些人员很重要。 1．了解全局 让二线人员了解谈判”总貌“（而非细节）是必要的，使他们有更多的”参与感“，才会有更多的责任感。了解方式有，让其参加谈判桌下的情况通报会，让其负责人参加谈判等。 2．出好题目 不要随意让他们搜集整理什么资料，应根据谈判的实际需要，分轻重缓急地提出资料单。因为时间紧，在入手有限的情况下，应有重点地使用力量。若完不成甲