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第三篇 组 织 第八章 组织的基础 主要内容： 【开篇案例】 ——CMP出版公司组织结构的演变 第一节 组织概述 第二节 组织设计的原则 【案例分析】 若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 —小阿尔弗莱德 ? 斯隆 【开篇案例】  CMP出版公司组织结构的演变 【讨论题】 什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？ 构成组织的要素 共同的目标 人员与职责 协调关系 交流信息 组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新，以便确保组织目标的有效实现。 1.职能与职务分析与设计 2.部门设计 3.层级设计 （1）设计职务类别与数量，确定管理层次。 （2）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分。 部门（Department）：是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。 （3）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。 工作成果表现为组织结构图和职务说明书。 职务说明书：用文字具体说明每一个管理职务的工作任务，职责与权限．尤其是与其他部门、其他职务的关系。 三、组织结构 1、定义 组织结构（Organizational structure）：是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。 2、特性 组织结构的特性： 1．复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高； 2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。 3．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，这时组织的集权化程度就较高. 一、劳动分工 1、传统的观点 —劳动分工与生产率之间是线性关系。 亚当·斯密——劳动分工的思想。 劳动分工：是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动都合起来就完成了全部工作。 劳动分工的好处 物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。 2、现代的观点 ——非线性关系 如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。 二、统一指挥 1、传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 2、现代的观点 一般可通过明确划分直线职权与参谋职权，规定主管人员在特殊情况下的临时处置和事后汇报权等方法来调整。 定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。 管理幅度(Span of control)： 是一个组织水平结构扩展的表现。 管理层次（Administrative levels）： 是一个组织纵向结构扩展的表现。 两者相比，精简管理人员780人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支3120万元。 2、传统观点与现代观点 1、传统观点： 主张窄小的跨度（通常不超过6人）。 2、现代观点： 合适的管理幅度并没有一个统一的标准。应该分析那些影响管理幅度的权变因素，然后从实际出发来进行抉择。 3、管理幅度的影响因素 1、组织层级： 高层主管的管理幅度一般较中低层管理人员小。 2、工作能力： 主管人员 ； 下属 。 3、工作条件： 精干的助手，先进的管理信息系统，自动化办公设施，有利于扩大管理幅度。 4、组织环境： 外部环境越稳定，内部运作越规范，越有助于扩大管理幅度。 趋势：扁平式组织 四、权责对等原则 1、传统观点 ——职权＝权力（影响力） 2、现代观点 ——职权≠权力（