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三、解决问题的 — 5个为什么 1、什么是5个为什么 通过对某种现象按一定原则、有序、无遗漏地连续提出5次为什么（Why），进而找出真因解决问题的分析方法。 小孩哭了 受欺负 悲伤 OK NG 鱼死了 水温低（20度） 加热棒断电 座椅与电源干涉，发生松动 2、5W分析的四原则 现象和原因以简洁的形式填写 5W的分析要合逻辑 检查如果没有该因素，前面的事件会不会发生 层层分析，直到防止再发生的对策找到 精确位置： 到问题的实际发生地，确信自己看到了所有的事情 证据： 观察所有与问题相关的物件、部件及材料 事实： 确定精确及量化的问题描述 原理： 机械原理是否合理/符合 规程（操作条件）： 操作所要求的条件是否会导致问题的发生 3、5W分析的五要点 4、举例说明 液压缸体动作不正常： 维修标准化 修理过程导致 缝隙 改正缝隙 油箱顶部与盖子之间有一条缝隙 赃物怎样进入 阻止散射的碎片及切割液体进入 赃物进入油内 油脏 放出并清洁油 油脏 滤网堵塞 行动 原因 Why 4、举例说明 四、QC小组活动的开展 1、QC小组活动 在同一岗位上工作的人们组成小组进行活动。 按照ＱＣ的思维方式，使用ＱＣ手法，小组成员集体解决问题的小集团活动。 1个人思考 大家一起思考 ① 学习知识，进行观察 自己思考 ② 使工作变得愉快 自己实施 ③ 掌握知识、技能 自己确认成果 ④ 大家一起来探讨1个人的问题 ⑤ 沟通更顺畅 ⑥ 降低成本、提高质量 ⑦ 提高生产效率 2、QC小组活动的意义 对个人 对公司 ⑤对策的制定与实施 步 骤 实 施　内　容 要 点 反复问为什么、为什么 进行改善 在数据的基础上进行评价 ②把握现状与设定目标 正确地把握问题的实际情况 ⑦标准化与彻底管理 ⑥确认效果 ④分析原因 对操作方法实行标准化 确认实施的事情 找出导致该结果的原因 制订可以遵守的标准 ①选定主题 决定想要解决的问题 确认效果、实现的可能性 ③制作活动计划 制作具体的活动日程 依照４Ｗ１Ｈ进行整理 不要实施难度太高的对策 决定应当改善的项目与目标 3、QC解决问题的顺序 4、QC解决问题的七大手法 手法 定义、用途 基本图形 图表 考核表 柏拉图 ■将数据用图形表示，比较数量的大 小，易于了解数量的变化的图表 ■整理数据，把内容传达给他人，或 者用于判断或保存 ■为了按种类不同收集数据并进行确 认，只检查即可简单易懂的图表 ■用于确认工作是否正确无误的进行 ，以及防止确认疏漏或错误 ■将不良和缺点等内容分类，将其按大 小顺序排列，同时显示累积数的图形 ■用于重点解决的不良和缺点项目，即 在调查是否有问题时使用 ● ● ● ● 柱状图 折线图 ● ● ● ● ● ● Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 一 二 三 特性要因图 分布图 直方图 管理图 ■工作的结果（特性）与其原因（要因）之间的 关系整理图 ■需要搞清楚哪些要因以什么样的关系对特性产 生影响时使用　　　 ■把成对的两个数据绘制在图上，形成数据 之间相互关系的曲线 ■在研究2个数据有什么样的关系时使用 ■将数据存在的范围分成若干个区间，进入各个区 间的数据出现次数用频数表示，并将作成柱状图。 ■质量特性值的波动和集团的分布处于什么样的状况 ，为了获取这样的信息时使用 ■相对于管理限界来说，判定质量特性值的波 动处于什么样的状况，观察工序的稳定状态 的工具 ■工序是维持在良好状态，还是发生了异常， 用于观察每天的管理状态 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● × × × × × × × × × 手法 定义、用途 基本图形 4、QC解决问题的七大手法 ③标准手持 标准手持：包括机械加工中的部品、品质检查的部品等，但最初的托盘内的原材料和完成托盘内的完成品不包括在内 标准手持：工程内标准手持的数量的起点从第一个工位开始 标准手持的原则 1个 各机械的前面有一个 逆向 无自动加工 2个 各机械中有一个 各机械前有一个 逆向 有自动加工 0个 拿着零件在各机械 处进行手工加工 顺序方向 无自动加工 1个 各机械中有一个 顺序方向 有自动加工 标准持有量 说明 条件 A 材 1 2 成 B C D 材 1 2 成 材 1 2 成 材 1 2 成 物流方向 物流方向 物流方向 物流方向 ⑶为什么要执行标准作业 最好、最容易、最安全的工作方法 时间的积累 经过实践检验 改善的基础 无标准处无改善 有效监督及防止异常 有利于培训工作开展，并验证有效性 是培训依据/评价基准 ⑷标准作业的文件