全面预算管理与控制雷君锋讲解.ppt

弹性预算 是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。 根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相应目标和任务的预算。 零基预算 零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。 预算的执行与控制 预算控制 资金控制 预算审批 预算调整审批 预算调整条件 反馈控制 反馈报告 预算执行 预算调整 预算反馈 预算与控制 人员控制，给各位一个观念最好的人才等于免费的（乔吉拉德） 好的人才是正数+差的人员是负数——（乔丹） 预算与控制 时间控制圆饼图 采购及出库控制程序 英蓝每天收入 11000元 风味类 　 原料采购成本 40%=4450元 蔬菜 228.3元 肉类采购 1642元 肉 300元 蔬菜采购 1683元 　 　 米面粮油调料 1125元 调料 64元 部门货源细分 　 冷荤间 　 热厨房 　 蔬菜 284元 蔬菜 872.2元 调料 19.8元 肉类 1242元 前厅 　 调料 123.59元 低值易耗 72元 油 277.5元 手套口罩等 37元 面点房 　 共计成本 4450元 蔬菜 298.5元 　 　 肉类 100元 　 　 调料 20元 　 　 大米 309元 　 　 面粉 119元 　 　 油 92.5元 　 　 变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润 总公司→分公司（机关、子公司）→部门 →班组→岗位 预算责任分解 利润、产品、质量、安全生产…… 总公司领导→分公司（机关、子公司）→部门领导→班组→员工 预算分析与评估体系 预算分析与评估体系的方法： 因素分析法 沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持 月度经营分析会议制度 预算分析与经营分析的有机结合 预算分析与评估体系 月度经营分析 目前存在的问题 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。 业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。 解决方案－－月度经营分析 月度经营分析 各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。 预算分析与评估体系 预算评估 目前存在的问题： 编一套，做一套 原因： 未将预算完全纳入考核体系 没有真正追溯预算的合理性及必要性 对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施 预算分析与评估体系 预算评估的对策： 设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。 收入完成 费用节省 预算编制错误 预算调整次数等进行全面、系统考核 结果 控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性 预算控制的考评与激励 考评原则：目标原则、激励原则、时效原则、例外原则、分级考评原则。 激励原则：经营者奖、效益奖、节约奖。 蒙牛老板，牛根生小时候故事 案例 丰田-通用合资企业的工人如何制定标准 让雇员自己制定他们的工作标准。NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂， 该工厂因产品质量差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉。 在老的通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车的工作经验，即使有的话，也 很少，他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也不 重视标准，工人们自己拿着计量表来制定标准，班组成员互相计时， 研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法工作，他们对各轮班和不同 工作的标准进行比较，为每项工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样 才能做好工作，他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有 积极性。 这样既提高了工人的积极性，又完善了标准，有关工作人员也从中受益，生产的安全 性和产品质量得到提高，工作轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备 线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人。 歌曲：从头再来 谢谢！祝各位工作顺利！ * * * 22 * 三、预算系统的哲理 （一）预算管理是