企业物流管理3要点.pptVIP

第三章 企业物流组织 第一节 企业物流组织的发展与构成 第二节 企业物流组织结构的类型 第三节 企业物流组织的设计 案例 福特汽车公司北美财会部的BRP 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。 案例 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过500人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。 案例 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。 案例 案例 案例 重组后的效果 业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。 上海道腾物流有限公司 组织结构图 第三章 企业物流组织 知识点1：企业物流组织的发展与构成 知识点2：企业物流组织结构的类型 知识点3：企业物流组织的设计 知识点1 物流组织的出现和发展是人们对物流认识不断提高的结果。 以前物流被看作是生产和流通的附属职能，是分散在组织内不同职能中的一系列互不协调的、零散的活动，物流的组织责任遍布企业或工厂的各个部门，企业物流处于职能分散化、管理分离化阶段。 随着时间的推移，物流活动的组织结构不断演变。它的发展经过几个不同阶段。 企业物流组织结构的发展 1、职能结构分散管理阶段（第一阶段） 2、职能结构集中管理阶段（第二阶段） （1）典型职能结构图1 （2）、典型职能结构图2 （3）典型职能结构图3 3、物流职能一体化再造阶段（第三阶段） 物流组织比较正规化； 高层经理负责物流管理； 物流组织以“流”定位，鼓励适当的物流重组； 强调物流的集中控制； 管理范围超出传统的物流活动； 强调满足顾客和创造物流价值。 知识点2 事业部组织：事业部制是一种分权式的管理方法，每一个事业部一般都是自制的，由事业部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。 预算控制 不同部门之间相互收费或转移成本和建立某种形式的成本节约分享机制 委员会结构 任务小组 直到20世纪50年底，传统的职能管理所采用的组织结构还主要是直线职能制结构 俄亥俄州立大学关于物流组织战略问题研究的结果表明：32%的公司采用集中的组织，15%的公司每个部门中都设立了单独的物流部门，37%是两者的结合。 根据调查结果，两者结合的这种方式在过去的几年被广泛地应用，当然也有11%的公司采用的是建立一个独立的物流部门。 主要的物流活动领域里的物流运作向集中化转变 知识点3 当选择物流组织方案时可以采用下列步骤： 研究公司的战略目标 确定与公司结构相融的职能部门 定义你所负责的部门职责 熟知你的管理模式 确定你的适应性 了解你的支持系统 制定既满足个人又满足公司目标的计划 3. 传统的职能管理与过程管理的区别 经理 供应库存 物流作业 计划管理 顾客服务 库 存 受理定单 运 输 采 购 库存管理 物流技术 预算统计 成本分析 3. 传统的职能管理与过程管理的区别 关注重点 问题产生的原因 对员工的态度 改进对象 上级对下级的态度 员工对工作的态度 衡量对象 企业文化 发现问题后的态度 工作目的 职能管理 过程管理 内部体系 成本 做自己的工作 人 不信任任何人 谁犯了错 为老板工作 员工 个人 控制 过程及其输出 过程 过程 激励 所有人都休戚相关 是什么使得错误发生的 为顾客工作 过程 资源 知道对过程的贡献 企业物流组织结构的类型 传统与现代的企业物流组织模式 按物流在企业中位置与作用分类 按企业物流组织正式程度来分类 物流组织按部门与过程的分类 企业物流组织的集中与分散 企业物流组织结构的设计 组织设计应考虑的有关因素