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价值链模型是对单一产品、服务或业务进行资源和能力分析的工具。而对于多元化经营的企业而言，往往要将其所有的资源和能力作为整体进行考虑，这就需要一种针对多个产品、服务或业务进行资源能力分析的理论工具。而波士顿矩阵与通用矩阵分析就是这样一种工具。 波士顿矩阵是20世纪60年代由布鲁斯·亨德森（波士顿咨询公司创始人）提出的一种战略分析工具。该模型把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。它是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。 波士顿矩阵 根据BCG Matrix，决定产品结构的基本因素有两个： 其中，反映市场引力的最主要综合指标——市场增长率。是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示出企业竞争实力。 市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件。 （1）市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业具备相应的适应能力，实力较强。（2）如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。（3）企业实力强而市场引力小的产品也预示着该产品的市场前景不佳。 该矩阵四个象限根据产品市场增长率和企业市场占有率的不同进行组合分类。 纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常以10%平均增长率作为增长高、低的界限。 横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场占有率反映企业在市场上的竞争地位。相对市场占有率的分界线为1.0，划分为高、低两个区域。横轴之所以为相对市场占有率，是考虑到企业不同产品所在行业的集中度差异，绝对市场占有率不能够准确反映企业在该产业中实际的竞争地位。 波士顿矩阵——基本原理 特点：处于迅速增长的市场，具有较大市场份额。（高增长—强竞争地位） （1）在企业全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，是企业资源的主要消费者，需大量投资。 （2）为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需资源，支持它们继续发展。 明星业务适宜采用战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 明星业务的管理组织：最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 波士顿矩阵——“明星”业务 特点：通常处于最差的现金流量状态。（高增长—低竞争地位） （1）市场增长率高需要投资支持，低市场占有率，生成的资金很小。 （2）是否值得继续投资需进行分析。往往对应产品生命周期中的引入期。因种种原因未能开拓市场局面的新产品。 问题业务适宜采用战略：应采取选择性投资战略（即发展战略，仅限有前景的问题业务。若没前景则宜采用收割或放弃战略）。 （1）对那些经过改进可能成为“明星”业务的进行重点投资，提高市场占有率，使之变成为“明星”业务。 （2）对其他将来有希望成为“明星”的业务在一段时期内采取扶持的对策。因此，对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。 问题业务的管理组织：最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。 波士顿矩阵——“问题”业务 特点：通常处于最佳的现金流量状态（低增长—强竞争地位）。处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而提供大量资金，支持其他业务。 现金牛业务适宜采用战略：收获。对该类产品，市场增长率的下跌已成为不可阻挡之势，因此可以采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 （1）把设备投资和其他投资尽量压缩。（收割） （2）采用榨油式方法，争取在最短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。（收割） （3）对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持市场增长率或延缓其下降速度。（保持战略） 现金牛业务的管理组织：适合采用事业部制管理，经营者最好是市场营销型人物。 波士顿矩阵——“现金牛”业务 特点：有相对较少或微弱的现金流（低增长—弱竞争地位）。处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。 瘦狗业务适宜采用战略：撤退（即放弃战略）。 （1）减少批量，逐渐撤退，对尚能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理。 （2）对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。 （3）将剩余资源向其他产品转移。 （4）整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。 波士顿矩阵——“瘦狗”业