企业与管理环境详解.ppt

华为把实现先辈的繁荣梦想、民族振兴的希望、时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格，并坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。 双重利益驱动同甘共苦华为人坚持“为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福”而努力奋斗的双重利益驱动原则。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不做自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧、固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡“欲望驱动、正派手段”，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。华为人认为，成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不应将成绩归于个人，也应不把失败视为个人的责任，所以一切都应由集体来共担。 在华为，除了工作上的差异外，高层领导不设专车，吃饭、看病同员工一样排队、付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分则用工资形式体现。“自强不息、荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救”的团结协作精神，在华为得到充分的体现。 《华为基本法》1995年，华为总裁任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：“秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。” 《华为基本法》总结、升华了华为成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，最终建立起具有华为特色的企业文化。 本章讨论的问题： 组织文化如何影响管理实践？ 运用组织文化的特征对你所在的组织进行分析 分别描述一种相对稳定的环境及动态环境的有效文化 为什么管理者要力图将环境的不确定性减至最低程度？ 一般环境可能对管理实践有什么影响？ 为什么现今工商企业的社会责任引起人们的关注？ 为什么全球化是一种挡不住的趋势？面对全球化，管 理要发生哪些变革？ 跨文化管理在跨国经营的必要性表现在哪些方面？ 讨论、研究的问题 企业社会责任的实施和我国法律法规的要求存在着不小的差距。原因何在？是执法问题？还是我们的“标准”过严？或是二者兼有？如何改善活缩小差距？ 但在实践中，如何把不符合企业性质的“社会职能”从国有企业剥离出去，又能有效地履行社会责任，从而达到企业发展的目标？ 中小民营企业和自己所在社区的天然联系是企业社会资本的价值所在，如何通过企业社会责任的实施让中小民营企业的社会资本价值在企业内部得到能充分的体现？ 谢谢大家 * Stakeholders are generally described as individuals, communities or organizations that affect or are affected by the operations of a company. As the diagram shows, an SME (like any company) has a diverse range of stakeholders. 二、企业文化的界定 企业文化是指企业在长期发展中所形成的日趋稳定、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。 三、组织文化的产生 1981 William G. Ouchi 《Z理论—美国企业怎样迎接日本挑战》 1981 Richard T. Pascale 《日本企业的管理艺术》 1981 Terence Dill, Allen Kennedy 《企业文化》 1982 Thomas Peters,Robert Waterman 《追求卓越—美国管理最佳公司的经验》 《日本企业的管理艺术》 影响企业管理成败的“ 7S” 硬S 战略（strategy）结构（structure）制度（system） 软S 人员（staff） 作风（style） 技能（skill） 最高目标（super-ordinate goal） 四、组织文化三个层次 物质文化： A 组织标志、厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点