清华大学出版社组织行为学原理与实务要点.pptVIP

第十四章 组织变革与发展 第一节 组 织 变 革 一、组织变革概述 1. 组织变革的概念 组织变革的活动是组织对内外环境的变化所作出的反应，使得组织管理更符合其存续和发展的目标。 2. 组织变革的目标 1) 提高组织适应环境的能力 2) 提高组织的工作绩效 3) 承担更多的社会责任 二、为什么要进行组织变革 1. 组织变革的外在动因 (1) 技术条件的变化。 (2) 制度条件的变化。 (3) 经济条件的变化。 (4) 政治条件的变化。 (5) 自然条件的变化。 (6) 人文条件的变化。 2. 组织变革的内在动因 (1) 组织目标或组织成员价值观的改变。 (2) 组织结构和运行政策的改变。 (3) 管理技术条件的改变。 (4) 组织内部的矛盾和冲突。 三、组织变革的类型 1. 结构变革 2．技术变革 3．物理环境变革 4．人员变革 第二节 组织变革模式与方法 一、组织变革诊断 1．组织是否需要变革 (1) 决策失灵。 (2) 沟通渠道阻塞。 (3) 组织机能失效。 (4) 缺乏创新。 2. 组织变革的基本程序 1) 分析确定问题 2) 组织诊断 3) 制定组织变革方案 4) 实施变革 5) 变革效果评估及反馈 3. 组织变革诊断模型 二、组织变革的模式与方法 1. 组织变革的主要模式 1) 系统性变革模式 2) 阶段性变革模式 3) 动因变革模式 4)??7因素模型 变革的压力；清晰的共识；变革的能力；易于达到的第一步目标；示范或榜样；对变革(效果)的强化；评估与改善。 2. 组织变革的方法 1) 调整组织结构 2) 加强组织建设 3) 技术创新 4) 流程再造 5) 加强教育和培训 三、组织变革的阻力与对策 1. 组织变革的阻力 从组织方面来看，影响组织变革的主要因素有： (1) 组织结构因素。 (2) 组织规范因素。 (3) 对组织变革缺乏有效的保护。 (4) 经济利益因素。 (5) 人际关系因素。 从个人方面来看，影响组织变革的主要因素有： (1) 心理因素。 (2) 经济因素。 (3) 领导因素。 2. 克服变革阻力的对策 1) 威尔顿12法 (1) 让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出来的； (2) 设法使变革方案得到高层管理者的全力支持； (3) 使参与变革者认为此变革将减少而不是增加他们的负担； (4) 使变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与变革者所熟悉理解； (5) 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣的； (6) 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到变革计划的威胁； (7) 让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性； (8) 让参与变革者一对一的地决定变革的计划； (9) 使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧； (10) 认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作； (11) 使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持； (12) 公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望成功进行。 2) 约翰·科勒的六种策略 3) 变革的“力场分析法” 力场分析法，就是把对变革的两种态度、两种力量(支持的或反对的)运用对称图示方法排队，对比分析强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素和削弱抵制因素的方法推行变革。 第三节 组织发展与新趋势 一、组织发展 1. 组织发展的概念 组织发展是指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划的、系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。 二、组织发展的干预技术 组织发展的干预技术是指“各种有组织的工作活动，以及推广组织中有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接地改善组织”。 1. 敏感性训练法 敏感性训练法是指一种群体训练的方式，透过非结构性的团体互动，在专业家的协助下，提高了解自我和他人的行为能力、学习合理且适当的人际关系与行为模式，从而改变或调整自己的观念、态度或行为，以利于组织的健全与发展。 敏感性训练法可依据彼此的关系分成下述四大类： (1) 陌生人实验法：成员来自四面八方，彼此互不认识，并且在训练结束后也不会有任何工作上的关系。该法强调增进自我的了解及对他人的了解。 (2) 兄弟实验法：成员可能来自同一机关组织，但彼此没有直接的工作关系。该法重视了解群体内行为与群体间的行为，以及人际关系的了解。 (3) 家庭实验法：成员来自同一组织，并且彼此具有上、下层的工作关系。该法重视建立一个具有团队精神、运作有效的群体。 (4) 群聚实验法：成员组成与兄弟实验法相似，来至同一机关组织，但他们可分为几个具有直接工作关系的“群聚”小组。此法包括了兄弟、