第09章 控制.ppt

预算的特点 （1）计划性 （2）预测性 预算的作用 （1）便于管理者了解和控制组织的财务状况。 （2）控制日常活动 （3）考核业绩标准 （4）有利于提高企业的经济效益 预算的缺点 （1）控制范围的局限性 （2）缺乏灵活性 （3）容易导致控制过细 （4）编制预算很浪费时间 1、成本控制 成本控制是作业系统设计的核心问题 在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以确保成本管理目标实现的管理行为。 成本类型—— 直接成本：与产出的产品和服务的数量成比例关系的成本（劳动、材料）； 间接成本：不受产出量变化影响的成本（管理费、保险费）。 格兰仕集团靠什么取得巨大成功？ 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。 劳动力成本 欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上， 每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍； 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时 连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。 格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。 双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。 二.格兰仕的成本领先战略 电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天 格兰仕采用的战略： 在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。 当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下， 使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。 作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。 天天平价，始终如一 案沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。 日常经费管理环节进行严格控制? 沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。?  Add your company slogan 控制的手段可以在行动之前，进行之中或结束之后进行，因此就有了三种控制类型。 * 偏差是难以避免的，但偏差必须在可接受的范围之内。 * 通过上述手段，使麦当劳公司在全球形成了强大的一体化竞争优势，促进了该公司全球扩张战略的实现。 * 1、衡量 确定实际工作的绩效。 （1）如何衡量？ 有四种信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效 个人观察、走动管理 统计报告、图表 口头汇报、会议、谈话、电话 书面汇报 （2）衡量什么？ 这是比如何衡量更关键的一个问题，管理者衡量什么将会在很大程度上决定员工追求什么。 对一项工作或活动或对一个人的绩效，应衡量哪些方面才能够反映真实的绩效情况？这是一个复杂的问题。 对于有明确的数量标准的活动，如营业额、利润、出勤率等是容