张瑞敏如是说详解.pptVIP

张瑞敏如是说—胡泳 提炼核心的企业文化 创建合理的人才机制 重视品牌运营 制定环环相扣的竞争战略 张瑞敏的领导之道 企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员来到海尔看到的只是文化外层，即海尔的物质文化，比如表象的发展速度，海尔的产品，服务质量等等；一般的参观者来到海尔最感兴趣的是能不能把规章制度传授给他们。可是当他们把OEC表格条文带回去时，发现并不好用。其实海尔OEC管理法的内在道理就是海尔的价值观已经深深刻在每一个员工的心灵和头脑之中，被理解，相信和实践。 吃休克鱼——兼并盘活理论 “休克鱼”的含义是鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想，观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理方法，很快就能被激活起来。也就是用海尔的管理和文化去催醒和盘活。 OEC管理法 Overall（全方位）“Everyone,Everyhing,Everyday（每个人，每一天，每件事）“Control and Clear”（控制和清理）总结起来就是“日事日毕，日清日高”。 名牌战略发展阶段：1984——1991 1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂（以洗衣机为主导产品）由于企业的技术水平，人员素质，生产手段和产品型号均无法和名牌厂家竞争，加之洗衣机市场趋于饱和而处于越来越变动的境地。尽管连续换了3位厂长，企业仍然每况愈下，最后亏损147万元，资不抵债、、、后来，张瑞敏被上级调至该厂。 通过大量的市场调查分析，张瑞敏认为电冰箱行业尚属起步阶段，所以他决定彻底退出洗衣机市场转产洗衣机。为了避免重蹈覆辙，他提出追求卓越的理念“要么不干，要干就要争第一”的名牌战略，但是观念很难牢固的树立在每一位员工的思想中，因此，他需要一个契机。 1985年，一位用户来信反应，近期工厂生产的电冰箱质量有问题。张瑞敏收到信后突击检查了仓库，发现了库存中还有76台不合格的冰箱。当时研究处理办法的时候干部提出两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查的工商局，电业局，自来水公司的人，但是张瑞敏做出了一个有悖常理的决定、、、、、、 多元化战略阶段：1991——1998 从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 海尔进入哈佛MBA课堂的案例名叫“海尔文化激活休克鱼”，并且，这是第一个被写进哈佛大学的中国案例。（机遇：国家鼓励兼并） 盘活企业，首先盘活人：企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能使抽象的企业文化和具体的管理行为结合起来。在任何时代，能满足人最深层，最本质的需要的不是金钱和物质，而是自我价值的实现和肯定。（柴永森——你给他一座沙漠，他还你一座花园） 　 全球化战略阶段：1999——2005 ——先难后易，转弱势为强势 所谓先难后易就是先进入发达国家市场再进入发展中国家的市场，虽然从全球市场一体化的全局看，海尔处于敌强我弱的势态，但是我们可以在很多小的局部创造出很多优势。在国内，这种把握战略枢纽的理念体现在先攻打北京上海，广州的市场，然后再攻打其他的城市，因为这三座城市会形成一个销售铁三角，对于北方地区，长江三角洲以及珠江三角洲有很强的辐射引导作用。比如，小小神童洗衣机。在国际市场上，海尔首先攻打德国，日本，美国市场，然后再扩张到其他国家。其中，最高的战略枢纽就是美国，所以，海尔倾全力在美国打造设计，制造，销售三位一体的“美国海尔”，比如，针对美国市场开发的酒柜已经在欧洲和日本打开了销路。 * Company LOGO * Company LOGO 第十八届中国最具价值品牌排行榜 简介：张瑞敏，山东蓬莱人，全球享有盛誉的著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。2002年度感动中国十大人物。 颁奖词：无论在种种赞誉和表彰中，或是在种种质疑和非议中，他都一如既往，以自己的创新和开拓树立了来自东方的产品品牌；以自己的智慧和魄力打造出与时俱进的企业文化；以自己的胆识和勇气缔造着融入世界的品牌传奇。 Part one: 有生于无 ——张瑞敏论海尔的企业文化 创新 海尔格言： 海尔的生存观—永远