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精益案例：刘厂长的烦恼 孙亚彬 刘厂长是上海瓦特工业集团的厂长。 这是一家中美合资企业，双方各出资50%，在管理上也是如此，刘厂长代表中方负责管理公司的生产，美方经理休·肯尼迪管理公司的财务和市场。 作为一家国内阀门行业的龙头企业，瓦特集团有过自己辉煌的过去。刘厂长深信，即便当时不与美国人合资，自己的工厂照样过得很好。那可真是个惬意的年代，工厂生产什么客户就要什么，即使偶尔有客户提出一些比较特殊的要求，他们也有足够的耐心等待，毕竟，是特殊的产品嘛。 但是，情况逐渐发生了变化。合资后不久，竞争对手如雨后春笋般出现。客户的订单越来越刁钻，什么要求都敢提。让刘厂长苦恼的是，休·肯尼迪似乎完全不理解生产部门的难处——他什么订单都敢接！每当刘厂长提醒美方经理自己的工厂无法这么快完成这么紧急订单的时候，肯尼迪先生总是告诉刘厂长：“刘，我们必须接，否则我们没有足够的订单！”“要你这个做市场的是白吃饭的吗？”刘厂长只能在心里大声诅咒。 对于当前的状况，刘厂长做过基本的分析。 以下是刘厂长使用的分析示意图： 图1 一、生产情况分析说明 第一：阀门生产主要经过A、B、C，D四个车间。100个原材料经过A车间加工后统一送到B车间，然后经过B车间加工后再次以100个为一批，搬运到C车间，以此类推，最后变成成品。 第二：从采购原材料到生产出成品，总共需要12天的时间，这12天称之为生产周期。 第三：肯尼迪接到的订单中，大部分要求6天交货；这6天称之为交货期。 问题就在这里了，瓦特的生产周期远远大于客户对交货期的要求。 刘厂长紧皱着双眉，解决办法是有的，只是……，他似乎已经嗅到了肯尼迪会做出什么反应。 刘厂长抛出了自己制定的解决方案。 二、刘厂长的解决方案 方案一：增加库存 制造成品库存 制造标准件库存 方案二：提高产能 对“方案一”的说明：建立成品库存可以说是刘厂长本能的选择。如果工厂有充足的成品库存的话，那么客户就可以随时取货了。然而，越来越多的客户开始要求定做产品，每个客户的要求又都是不一样的。这样的话，工厂事先根本不知道顾客需要什么产品，那么成品库存也就无从做起了。 因此刘厂长考虑采用增加“标准件”库存的方法。如图2所示： 图2 标准件：有一些物料具有通用性，即可以用于产品A，也可以用于产品B，这种具有通用性的物料称之为“标准件”。 如图2所示，原材料经过B车间加工以后成为“标准件”，宋厂长希望在这里增加一定数量的标准件库存。从标准件库存开始到变为成品，需要5天的时间。这样的话，也可以满足客户6天交货的要求。 “方案二”说明：增加产能也是一种可供选择的方法。很多人和宋厂长一样，认为既然产品总是生产不出来，那么我们就不断增加人力、增加设备，通过提升产能来缩短生产周期。当然，最好是深挖内部潜力，争取少花钱就达到增加产能的目的。 三、美方经理的意见 对于方案一，美方经理坚决不同意。 第一，库存意味着巨大的风险，无论是成品库存还是标准件库存。根据预测制作出来的库存产品有没有人购买呢？因此这是一个巨大的风险。 第二，库存意味着占用大量的资金，在企业的利润没有增加的情况下，投入的资金却因为库存而增加，这必然使投资收益率的降低。对于一家上市公司来说，这个结果是灾难性的，几乎会立刻招致股价的下跌。 针对方案二，美方经理更是不同意。 公司的销售情况不佳，在销售没有增加的情况下却要增加投入提高产出，显然是不合理的。美方经理在现场观察到，员工与机器设备不是忙不过来，而是有时候忙，有时候闲着没事做。 美方经理的要求： 美方经理认为，现在公司效益严重下滑，而这主要是成本过高造成的。在这种情况下，公司要不断降低成本。因此，美方经理与刘厂长针锋相对的提出，当务之急是压缩库存！ 四、刘厂长与美方经理的冲突 刘厂长被气得七窍生烟，决心借助外力来说服美国人，于是请来了华商永续精益专家进行调研，并且把自己的想法和盘托出，希望获得精益专家的支持。 华商永续精益专家认为，在公司上层矛盾重重的情况下是无法开展工作的。因此，必须首先把刘厂长和美方经理的意见统一起来，并且找到双方冲突的根源加以解决。于是，精益专家画出了如下一张冲突说明图： 图3 冲突说明图 无论是美方经理还是刘厂长，双方的总目标都是实现企业盈利。这是一个大前提。离开了这个前提，双方就完全没有办法坐到一起解决问题了。 美方经理认为，企业要盈利，就要压缩生产成本，而压缩生产成本的重要途径，就是削减库存。 刘厂长认为，企业要盈利，就要保证销售额。在顾客交期的压力之下，缩短交货期就是当务之急。而缩短交货期就要增加库存。 从图中我们已经看到了，同样是问了实现企业盈利，一方要增加库存，一方要削减库存，矛盾冲突相当明显。那么，有无方法解决这一困局呢？ 五、精益生产专家给出的解决方案 华商永续精益生产专家指出，可以同时实现降低库存和缩短生产周