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零售业与制造业供应链管理的异同 所谓供应链管理SCM，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 与传统的管理模式不同，供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。 制造业的供应链管理 在制造业中，制造商是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提供产品，而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。 制造业供应链管理以最终客户为中心，根据客户需求定制生产方式，制造产品，对整个生产制造全过程进行有效的管理，同时也注意减少库存、采购和物流成本。 利用信息技术将设计、制造和物流的流程连接起来，从而应使企业的制造流程和物流流程完全同步。  零售业的供应链管理 零售业供应链是指零售业主根据客户的需求，采购不同来源的货品提供给客户，以满足客户的需求，同时获得利润。 零售业供应链系统包含三个子系统：①零售商与供应商系统；②零售商内部管理系统；③零售商与客户关系系统。 为了实现信息的共享和对客户的快速响应，这三个系统是建立在互联网基础上的。 在传统的生产销售模式中，制造商控制了生产的原料和技术，很容易成为供应链的主导力量。（例如汽车制造企业可以自由选择在各个地区的经销商，制造商可以控制和决定市场的销售价格） 相比之下经销商影响价格的能力相对较小，经销商主要是通过自身的努力来增加销售量，从而增加自身的收入。 传统的以制造商为主导的供应链模式逐渐转变为以零售商为主导供应链模式。 例如沃尔玛、家乐福这样的大型超市占据了很大份额的日用品消费市场；像国美、苏宁在全国都拥有分店的大型电器零售商几乎垄断了家电销售市场。 零售商对供应链拥有了巨大的影响力，而这些零售商也在拼命地利用这种能力来领导供应链内的其他企业。 因此，零售商供应链是以一个实力强大的零售商为核心企业，这个核心企业在整条供应链中居于主导地位，对供应链的其他企业发挥着它的领导力。 零售业供应链与制造业供应链最明显的区别是零售业没有制造过程，所以就不可能有如制造业一样的生产管理系统，如MRP/MRPII。 另外，零售业供应链接近市场终端，所以它对市场最了解，而制造业供应链离终端市场较远，较易发生“牛鞭效应” 。 牛鞭效应 营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。) * * * * * * * * * * * * * * * * * 与之相比的现代产业链中大型的连锁销售企业的出现，产生了下游的强势零售商。 随着大型零售业的迅速发展，零售商在供应链中扮演着越来越重要的角色，在某些产品市场上已经开始充当渠道领袖的角色。 零售商同时作为供应链中最接近消费者的一环，在以消费者为中心的市场中占据越来越重要的地位。 零售商的主导地位。表现在零售商在选择制造商的时候更加的自由 ；制造商更多的要依赖零售商的销售渠道。 在供应链中零售商是强势一方。零售商可以先决定自己的订货函数，再将它告知制造商；制造商只能选择所能提供的转移价格和质量水平。 零售商在供应链中具有先动优势。制造商不通过制定一个转移价格来诱使零售商选取一个订货量，零售商可以通过制定订货函数来筛选自己理想的转移价格和质量水平，最大化自己的利润函数。