第二章供应链的构建解读.pptVIP

第二部分：供应链的构建过程 供应链管理环境下的业务外包与可扩展企业 第二章 供应链的构建 “结构决定行为”  第一节 供应链构建的体系框架 供应链管理的组织模型 供应链环境下生产运作与管理 供应链管理环境下的物流管理 基于供应链的信息支持系统 虚拟企业的由来 背景：如何应对日本企业的竞争？ 1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。 品牌型虚拟企业 服装加工行业的美特斯·邦威公司是实行虚拟销售最为典型的企业之一 公司采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店。加盟店在使用邦威公司统一的商标、商号、服务方式的同时，根据区域的不同情况分别向邦威公司缴纳5万到35万元的特许费 由此，公司不但节省了1亿多元的投资，而且还通过特许费的方式筹集到一大笔无息发展资金 公司总部把精力主要用在产品设计、市场管理和品牌经营方面，他们与香港、上海等地的著名设计师合作，每年推出约1000个新款式，取得了良好的经济效益 二、供应链结构中的企业角色及其地位 （一）供应链中企业角色分类 1、主体企业与客体企业 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会对供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力地位。 客体企业是指在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业，分为内围企业和外围企业。 内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。外围企业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。 以主体企业在供应链上的数量可以划分为卫星式和团队式供应链 2、核心企业（与非核心企业） 在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业就是核心企业。 （1）分销商作为核心企业（拥有强大的销售网络） （2）供应商作为核心企业（本身享有供应与生产的特权、或在制造和供应方面有不可替代的优势） （3）制造商作为核心企业（具有强大的产品设计和制造优势） （4）连接组织作为核心企业（具有良好的商誉和较大规模，并且掌握大量的相关信息资源） 3、 潜在企业 具备供应链所要求且有合作意愿的企业，是供应链的后备力量，也是供应链结点企业的竞争对手 4 、企业角色模型图 1、主体企业对供应链运作的影响 2、核心企业对供应链运作的影响 3、客体企业对供应链运作的影响 丰田公司大野耐一的两个公式： 价格＝成本＋利润 利润＝价格－成本 例：微软的Surface平板电脑 Surface定价：32GB版499美元，附上Touch Cover为599美元 例：微软的Surface平板电脑 1、供应链成员和合作伙伴的选择 理论上的双向选择 现实中的单向选择占支配地位的核心企业  从属地位的 非核心企业 2、网络结构的设计 一、集中型 二、分散型 三、适应型 一、集中型供应链 　 在集中型供应链中，企业将制造过程和装配过程集中于某地完成，将零部件装配成最终的产品 航空、汽车、船舶制造等机械制造工业的供应链网属于这种类型 集中型供应链网一般以资金密集型、技术密集型居多 要求供应商与制造商距离较近 采用单件小批生产方式 二、分散型供应链 分散型供应链中的企业在工厂进行产品的复杂装配过程，而在分销地完成简单装配过程 电子工业、计算机工业和器械工业的供应链网属于这种类型 分散型供应链网一般以技术密集型、劳动力密集型居多 销售商分布在不同地点 采用大批大量的生产、订货方式 三、适应型供应链 适应型供应链中的企业拥有最终产品的装配线和分销机构，根据产品需求的变化趋势来安排生产，适应不断变化的市场 鞋帽业、服装业等的供应链就属于这种类型 这种供应链一般以劳动密集型居多 销售商比较分散且根据外部环境变化灵活安排生产方式。 在这三种供应链网中，一般而言： 集中型供应链网的各节点企业相对较固定，数量不多 分散型供应链网则相对松散、数量较大 适应型供应链网中的各节点企业关系更灵活，变化呈现出多级动态的特征