工程问题与解决解读.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 全宏管理 训练教材 全宏管理顾问 股份有限公司 工程问题分析与解决 课程目的 壹、建立现场工程问题分析与解决基本概念 贰、培养个人问题思考方式及解决分析技巧 参、有效运用「过程」导向、问题模式分析迅速 找出问题点 肆、强化改善能力，藉由系统分析解决步骤提高 整体经营效益 员工五大意识 1. 质量意识 2. 成本意识 3. 问题意识 4. 改善意识 5. 危机意识 现场的问题解决 一、现场的使命 1.维持制程的稳定(达成生产计划，制造符合规格的产品) 2.现场的改善(解决现场的问题外，好又要更好) 二、问题意识的推动 1.有没有比目前更好的工作方法 2.前段制程有没有造成本站制程的良率问题 3.本站制程会给后段制程的添加麻烦 三、解决问题的方法 1.紧急措施(治标的暂时对策)－矫正 2.根本措施(治本的再发防止对策)－预防 BOSS对问题的看法 1. 只告知我那里有问题的人是「Trouble-maker」 2. 能自动发掘问题，且能自行设法解决的人是公司可造之才 3. 遭遇问题时，需要什么支持应及时提出，我不是不给 4. 问题发生了才一大堆理由，就是不负责任 5. 问题解决了要让我知道(One Page +附件) 6. 是不是真的解决问题，宜在一段时间后再确认 7. 有无列入相关文件中予以标准化，并训练相关人员 一般问题解决的作法 1.官大学问大，上层主管认为对就是对。 2.那个部门较强势，讲话较大声，就以他的意见为意见。 3.资深员工经验丰富，依他的方式来解决应该没有错。 4.印象中好像这样处理就可解决问题。 5.有问题直接想到的就是解决作法(口蹄疫)。 问题是什么? 2 问题的定义 ● 必须解决的事情 ● 会妨碍达成目标的事物 ● 现状与应有标准或目标之间的差距 ● 当一件工作产生的结果不能令人满意时 ● 问题就是改善的机会 问题的类别(一) 问题的类别(二) 1.问题的层次 　经营上的问题 　管理上的问题 　作业上的问题 3.问题的时间点 　过去的问题 　现在的问题 　未来的问题 2.问题的范围 　部门内的问题 　跨部门的问题 4.问题的存在性 　结构性的问题 　偶发性的问题 问题的时间点 问题意识 定义：问题在未明朗化之前，预先感觉到问题存在 的一种能力(敏感度) ※只有对于看不见或没有注意到的问题，才需要问题 意识的存在。 ※对于看的见的问题，不用采取问题意识的字眼， 问题都已发生了，除了解决之道，别无他途。 问题的结构 定义问题 1. 解决问题始于「定义问题」 2. 定义问题始于「事实的掌握」 3. 一旦问题不明确，即无法展开后续行动 4. 定义问题最重要的莫过于「具体化」进而「细分化」 问题的描述 1.应力求明确清楚，让人一目了然： 2.建议采用5W2H来描述 What：什么问题问？ When：在什么时候发现/发生的？ Where：在什么地方发现的？ Who：谁发现或由谁解决？ Why：为什么会产生此问题？ How much/How many：严重的程度如何，不良数量有多少？ 好的问题描述 不好的问题描述 甲公司本月份10批PCB中有3批O/S在IQC被Reject 甲公司PCBA最近品质不好 采购单位今年在cost down方面只达到3%，和去年相比较相差甚多 采购单位今年度整体上看来没有什么绩效 问题描述一般缺失 1. 主题不明确：目标不具体，未能以量化数据来说明 2. 理所当然：大家都知道自从911之后… 3. 都是别人的问题：由于设计的问题造成量产不良率高居不下 4. 只讲原因隐含对策：因为工程部SOP未完备，再加上新进人 员训练不足 5. 否定的叙述：这个问题牵涉层面很广且复杂，假如要解决不 是那么简单建议由上级… 6. 主观的陈述：当初我就说过，当时没有人愿意听我的话 7. 假如是真的：业务部如能提高业绩20%，那就不是问题…. 问题无法解决的原因 1. 习惯过去的思维模式 2. 专业知识不足 3. 固执己见、不知变通 4. 过份延用过去成功经验 5. 欠缺方法、手段的训练 6. 畏惧失败的心态 7. 拘泥于自尊心与面子 8. 企业文化与价值观的影响 问题解决的结果 1. 解决：因应对策奏效 2. 妥协：不满意但勉强可以接受 3. 化解：透过标准或目标的变更以解决问题 4. 回避：刻意转移话题，等待他人解决 5. 外包：借助外来资源去处理 没有问题 「没有问题」往往可能是下列项目之一 1.一切运作顺畅?应该没什么问题 2.那边好像有点不太对劲?不知道问题在那里 3.心里想提出问题　?怕有失身份或面子 ?快下班了，算了吧！ 4