高职院校长的领导力建设讲解.pptVIP

（四）强化执行力 战略可以复制，但差别就在于执行,所以结果不一样! 90 x 90 x 90 x 90 x 90=? 如果，我们每个环节都做到90%， 五个环节以后，工作成绩不是90%，而是59%。 环节与环节相互影响，环节与环节之间相互影响关 系以乘法为基准产生执行过程的打折。 尽量减少管理层级，团队合作十分重要! 大雁结伴飞行的启示 我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。雁群以V字形编队飞行，领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。  （五）增强学习力 领导者是院校战略方向和组织系统的决策者和设计者,领导者个人学习能力对整个学院在复杂变化环境下的可持续生存和健康和谐发展至关重要。 建立学习型组织是提升院校长领导力的行动保障。注重校长及其管理团队自身修养提升，自身知识结构不断完善，是加强院校长领导能力建设的基本手段。 个人作为组织学习的最小细胞和学习型组织中的重要主体,组织中每个领导者、管理者和员工的学习行为和能力对整个组织的学习能力和学习型组织的建设都有重要影响。 高职院校领导者要构建持续学习的终身教育体系，全面开发与提升全体师生员工的学习力 ，如果将一个组织（企业或学校等）比做一棵大树，学习力就是大树的根，也就是组织的生命之根。 1999年，第一轮，“深入理解办学理念，促进学院事业发展”，参训人数为管理干部； 2005年，第二轮，“提高教师职业教育教学能力”，参训人员为全体教师； 2010年，第三轮， “增强职业意识、提升教育能力”，参训人员为全体教职工。 加强对专业主任（带头人）、骨干教师、名师、新教师等的分层分类培训。 先后开展两轮教职工“三年专业化发展计划 ”的制定和实施工作。 开展校本培训，构建学习型组织 定位 创新 借力 团队 执行 品牌 宁职院品牌建设之路 “三位合一、三方联动” 市教育服务地方经济特等奖；国家教学成果一等奖 十年四大步 示范高职 2009 优秀高职 2006 合格高职 2002 普通中专和成人高校1999 品牌建设 2010 三、领导力建设需处理好几个关系 （一）党委领导与校长负责 党委领导下的校长负责制，相当于决策权与执行权的分离，党委负有重大决策的责任；校长负有把决策化为具体行政措施的责任。 提高党委领导力，发挥党委的领导核心作用，把握办学方向、统揽学校全局、推进民主办学，是党的执政能力在高校的集中体现。 党 委 校 长 （二）党委书记和校长 党委书记是党委班子的“班长”，校长是行政系统的“首长”，这是最容易引发矛盾的一对关系。 书记的综合素质，特别是大局观和权力观，对于发挥校长领导力具有举足轻重的作用。 党政“一把手”的和谐默契是加强高校领导能力建设的重要保障。  书记 校长 强势的书记事无巨细、事事过问，导致校长牢骚满腹，相互推诿。 强势的校长“上管天、下管地，中间管空气”，导致书记可有可无，无所事事； 有的简单片面地认为“书记是干人的事，校长是干事的人”，“书记只负责思政党务等工作”；职责分工不明确也是导致党政领导思想对立，工作不协调配合不好的主要原因等。 （三）正职与副职 　　　 校长是行政首长，其最重要的职责是把握目标、善于分工、授权，使副职各司其职、各尽其能。副职要把握好自身的角色定位，当好正职的参谋和助手，积极主动地支持和配合正职开展工作。副职之间要做到分工明确，分工不分家。班子成员之间要尊重差异、相互沟通，增强整体合力。 校长 副校长 副校长 副校长 中层管理团队 执行力高的特征 达成目标有效率(方向正确有能力) 主动自发没借口(有责任性敢担当) 过程放心超期望(有创造性会判断) （四）一级管理与二级管理 二级管理是高职院校的弱项，需要院级管理团队下功夫帮助与指导，改善二级院系的教学条件和增大管理的自主性，提高专业建设的品牌，同时需要确保办学方向符合行业和区域的需求，以各二级院系为纽带，建立与行业企业互惠共赢的理事会或专家委员会。