XX电脑供应链流程改造.pptVIP

企業資源規劃與國際企業管理 報告大綱 研究動機 供應鏈 傳統的供應鏈 康柏-台威計劃內容 台威計劃之效益 未來發展 結論 研究動機 在21世紀IT是企業在世代必須具備的存活工具，SCM就是這項武器 藉著國際一流企業如何藉電子商務增加競爭力，提供企業在策略、科技等的訂定與實施上的參考 供應鏈管理 定義 發展與目的 基本要素 規劃與執行系統 定義 全球化供應鏈論壇(1998)定義： 供應鏈管理是指從原物料到顧客一連串為顧客提供加值的產品、服務和資訊流程的整合。 發展與目的 發展 資訊科技發達 全球化佈局 目的 過去：重視低成本 現在：重視高附加價值，差異化的競爭優勢 台灣在全球競爭的價值鏈 優勢：生產製造，世界大廠代工合作對象 劣勢：自有品牌少，行銷通路不足，獲利 空間小。 對策：透過水平及垂直合作來國際化 水平合作：進入國際市場，建構自身行銷 通路及全球運籌網 垂直合作：供應鏈的串聯與產銷合作 供應鏈五項基本要素 規劃 (Plan) 採購 (Source) 製造 (Make) 運送 (Deliver) 退貨 (Return) 供應鏈管理規劃系統 供應鏈規劃系統：產品預測，及制定產品的零件購 買與製造計畫 供應鏈規劃系統之能力 訂單規劃 事前排程及製造計畫 需求規劃 配送計畫 運輸計畫 供應鏈管理執行系統 供應鏈執行系統能力：管理配銷中心到倉庫的 產品流動 供應鏈執行系統之能力 訂單執行 最終生產 零件補充 配送管理 回頭物流 傳統的供應鏈 傳統商業模式 傳統供應鏈問題 傳統商業模式 BTS (Build to stock) BTF (Build to forecast) 傳統供應鏈發生之問題 對客戶無法提供準確的交期 大量的倉庫存貨 無法滿足客戶需求 價值鏈整合模式 BTS/BTF→生產導向→長鞭效應的問題 推式模式 商業模式：零時差、零庫存→BTO/CTO Base on ERP、SCM、CRM + GLM 康柏電腦公司簡介 康柏電腦公司(COMPAQ)是世界第一大個人電腦製造商，從事硬體、軟體、解決方案、服務等的設計、研發、製造和行銷工作。 康柏電腦近年來積極部屬全球電子商務策略，整合知識管理、客戶關係管理、全球價值鏈三大領域的專業知識，統合客戶、供應商以及商業夥伴的資源，提升整體競爭力。 台威計畫之效益 強化台灣供應商與康柏電腦之關係 改善供應練效率提升台灣供應商競爭力 降低供應練成本 提升國內供應練技術水準 強化台灣供應商與康柏電腦之關係 獲得更多機會與康柏總部直接聯繫 建立更為緊密的夥伴關係 例1：康柏在台採購金額1999年為74億美金，2000年底成長為97億美金。 例2：康柏在台採購金額佔全球採購金額的比例，也從20%到2001年的30%。 改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭力 改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭力 KPI (Key Performance index) KPI指標1：客戶訂單處理時間OCT 從此一訂單進入康柏內部的資源規劃系統算起，一直到供應商將此訂單上的每一項目完成出貨為止，並且依據每一筆的訂貨數量來加權計算 。 愈少的訂單處理時間，表示下給此供應商的訂單，能在愈短的時間之內完成出貨。 成果：台威供應商由平均9~10 天的時間降低為約6~7 天的訂單週期，效率改善平均在30%以上。 客戶訂單處理時間OCT KPI指標2：承諾達交率STFC 衡量對康柏的客戶所允諾的訂單交期，供應商能如期出貨的百分比 。 康柏的供應鏈體系之中，愈高的STFC百分比，表示此一供應商的表現愈傑出，供應商對於康柏預測的供應量，愈能如期的完成客戶所要求的出貨時間。 成果：由平均百分之七十到七十五的服務等級成長到約百分之八十到八十五的平均服務水準，成長幅度約15%。 承諾達交率STFC KPI指標3：達交率OFR 衡量供應鏈體系中，供應商訂單處理時間(Order Processing Time)是否符合所承諾的服務水準(Service Level Goal)。 愈高的百分比表示客戶訂單中愈高比例的訂貨項目是在SLA 上面訂定的訂單處理時間內完成的。 成果：由平均約百分之六十的達交率進步到平均百分之七十五的服務水準，成長幅度約25%。 達交率OFR KPI指標4：訂單生產時間FCT 衡量康柏供應鏈體系中，供應商端實際運作的客戶訂單處理時間。Factory Cycle Time 的計算時間從供應商收到康柏訂單算起，直到供應商完成康柏客戶訂單上每一筆的出貨時間為止，依據每一筆的訂貨數量來加權計算。 愈少的供應商訂單處理時間FCT