案例柯达与富士之战要点.pptVIP

/20 一、行业的竞争观念 行业结构 行业结构：是指按竞争者数量和产品替代差别程度而划分出的、一个由5个行业组成的行业结构——如下图所示。 由销售商数量和产品替代差别程度定义的“一个由5个行业组成的行业结构” 行业的竞争观念 从全部行业看，由销售商的数量和产品的差别替代程度，决定了全部行业的宏观结构。 从一个行业看，由销售商的数量和产品的差别替代程度，决定了该行业内的微观竞争结构。 产生无差别的原因：产品本身无功能差别，可能是消费者忽略了品牌差别、功能差别。 行业的差异代表了行业之间竞争激烈程度的差异 行业结构是动态的。 二、行业进入壁垒和退出壁垒对行业盈利及风险差异的影响 柯达与富士的黄绿大战 在（传统）照相产品行业，相关产品包括：照相机、胶卷、冲洗设备、冲洗像纸、冲洗业务——到目前，数码照相机的发展已经冲垮了传统的大众照相业市场。 但在专业照相领域，仍然有一定的传统照相业市场 一、富士抢先占领市场 在我国1978年改革开发后的1979年，柯达首先打入中国市场，提供彩色照片（放大）冲洗服务。 日本富士在随后也进入中国市场，但后来居上，整个80年到90年代初，市场份额超过了柯达，达到48% 可以说整个80年代到来90年代初，几乎是富士一统中国彩扩市场——但90年代和进入2000年后则又是另一番景象了！ 柯达与富士的黄绿大战 80年代，由于刚刚改革开放，国内几乎没有厂家能够生产彩色胶卷，更不能提供彩色胶卷（放大）的冲洗的设备——只有黑白的照相机和黑白照片。 美国柯达在进入中国市场后，竞争对手很少，除了富士（还是随后才来的），或几乎没有竞争对手（国内企业几乎不能生产彩色胶卷），因此，其价格策略是“撇脂策略”（价格较高）——几乎是完全垄断！。 在市场拓展的管理上，柯达则完全由总部派出人员，按照国外的经验经济经营管理。 柯达与富士的黄绿大战 日本富士则委托香港富士摄影器材有限公司全权负责对中国大陆市场的销售。 因此，富士在大陆主要通过招募当地人才和当地的销售网络来销售富士产品。 由于已经有竞争者在先，所以，价格上也略低于柯达的价格。 这是两种不同的销售模式——各有其优缺点。 但在胶卷产品的功能特征上，日本富士胶卷更能够满足“东方人”的黄种人的国内市场需求。 柯达与富士的黄绿大战 实际上，通过调查知道，由于东方人中的黄种人，通常喜欢将“白一点”作为好看、美丽的象征。 而西方人（白人），通常喜欢将“黄一点”的作为好看、美丽的象征。 柯达胶卷冲洗的照片整体颜色偏黄色，相对富士胶卷的价格贵一些。 而富士胶卷冲洗照片时的图象相对“白一点”和明亮，而且有相对较低的价格，所以，更能够满足国内的市场需求，这使得富士开始销售的整个80年代，完全超过了柯达的市场份额。 柯达与富士的黄绿大战 二、柯达在中国（90年代） 由于中国在90年代前，在高科技方面的比较落后，在政策方面，不得不以市场换技术。 在1994年，柯达就已经开展合资、收购了中国七大感光（胶卷）企业中的六个，乐凯是当时仅存的国有感光（胶卷）企业——乐凯的胶卷等照相相关产品的销售远远落后于柯达。 90年代开始，柯达为了赶超日本富士80年代在中国建立的市场，开展了一些活动——政府公关！ 柯达与富士的黄绿大战 （一）柯达签署“98协议” 1998年，柯达与中国政府达成“全行业合资计划”，并授权柯达为2001年底之前唯一可以在中国独资或合资生产胶卷的外国企业。 到1998年，这些合资和收购在98协议下更加合法化——提高了“照相胶卷产品生产的行业壁垒”，使该行业成为“寡头垄断”甚至是“完全垄断”行业。 当时的市场成为了柯达、富士和乐凯的竞争结构。当然，乐凯仅占有很小的低端（低价格）市场的份额。 柯达与富士的黄绿大战 我们知道，垄断行业或完全垄断行业的利润率通常高于其它行业。 （二）柯达的渠道建设 在工厂和生产的配套建设中，柯达开始了渠道建设的速度。 消费者的主要花费在胶卷、冲洗的费用上。因此，照相业的渠道主要在彩扩店的建设上——销售胶卷，冲洗胶卷。 2001年底：6000家彩扩连锁店。 柯达与富士的黄绿大战 作为柯达的销售渠道战略，到2002年底，柯达的彩扩店在中国的数量达8300家，是肯德基中国店的10倍、麦当劳的18倍，成为全球单一地区最大的零售网络，而富士的远没有柯达多。 为配合彩扩店渠道的建设，开展了“9万9当老板创业计划”、“99元相机播种计划”、柯达照相馆计划、市场区域划分管理等市场拓展活动。 柯达与富士的黄绿大战 （三）争夺眼球 由于柯达重视政府公关，柯达胶卷及其相关产品深得中国政府的支持和厚爱。而且政府公关是柯达的主要市场政策之一。 由于富士在政府公关上的差别，使的柯达在2002年时，柯达的市场份额一度达到60%，而富士则降为25%。 这与80年代末，90年代初的情况完全相反。