第四章公司的资源与能力技术方案.pptVIP

主要内容： 一、企业的资源 二、企业的能力 三、核心竞争力 四、价值链分析 五、SWOT分析 一、企业的资源 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源的种类 1、有形资源 　　 财务资源 现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。 物化资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。 资源的种类 2、无形资源 　　 人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神 创新资源 创意 科技能力 创新能力 声誉资源 客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式） 资源的基本属性 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源） 资源的价值 什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件： 1. 在创造价值过程中发挥重要作用的； 2. 稀缺的； 3. 不可模仿的； 4. 不可替代的； 5. 可以低成本价获得。 资源的评价标准 格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准： 1. 占用性（Appropriability） 2. 耐久性（Durability） 3. 转移性（Transferability） 4. 复制性（Replicability） 资源竞争 资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。 因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，相关的问题还有： 资源开发(形成优势资源) 资源积累（提升资源） 资源整合（组合资源） 资源运用（配置资源） 以资源为主线的管理 识别关键资源 --重要价值的资源 --能够形成位障碍的资源 根据关键资源的种类制定管理职责 --组织结构（职能部门的资源管理任务） --不同层级在资源管理的职责 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合） 有关企业能力的传统分析方法 有关企业能力的传统分析方法 有关企业能力的新视野 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。 三、核心竞争力 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。 核心竞争力是行业领先者的致胜之本 行业领先者对核心竞争力的关注 天津药业 海尔集团 华为公司 宝钢集团 联想集团 什么是竞争力？ 什么是核心竞争力？ Core competence 核心竞争力是企业之树的根系 张维迎：偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉 Competencies: The Roots of Competitiveness Metaphor for the core competence of the corporation 根系发达的大树 核心能力的识别： 2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有