第五章组织职能..技术方案.ppt

第五章 组织职能 第一节：组织概述 第二节：组织设计 第三节：组织的职权体系 第四节：组织结构类型 第五节：人力资源管理 本章要求： 1.了解组织设计的环境、组织设计的任务。 2.熟悉组织设计的权变理论、团队的组织与合作内容。 3.掌握组织结构的基本类型、组织设计的传统和动态原则、组织生命周期理论的基本内容。 4.了解人力资源管理的基本概念及程序。 日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。 思考：为什么该公司目前在管理上会出现这么多问题?如何解决? 我们认为 组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的职权和责任制度而构成的有机体，并使这种结构发挥作用的过程。 本质上说，组织是只有若干人在一起工作才能达到其目标的一种手段或工具。 组织工作 组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。 概念分析： （1）设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式。 （2）通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性。 （3）协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。 三、组织工作的内容 1、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。 2、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。 假定张三是小饭馆的老板，他另雇了甲、乙、丙、丁四个人。虽然是一家小小的饭馆，日常的工作也不少，如采买、烹饪、招待客人等，靠一个人是干不过来的。有几个帮手，不仅能使饭馆生意运转起来，而且还能带来许多便利。例如，以前张三有事，必须关门才能去办事，现在则不必关门了。再如，现在可以分配甲、乙去作厨师，丙去接待客人，丁去采买，张三机动，调剂忙闲不均的情况，这样一切都顺利的运转起来，再不会出现顾此失彼、照顾不过来的情况了。有了这样一些基础条件，饭馆就可以比以前做得更好，获得更多盈利。这种变化，同时也给店主张三带来了新的问题，即如何调度甲、乙、丙、丁四个下属。 最开始，张三是通过直接命令的方式管理的，即分别向每一个下属分派任务，每一件事都要由张三亲自来调度和指挥。这样过了一段时间后，张三发现，他在店里的时候，一切都还可以，但他有事出去的时候工作就会发生混乱。怎样才能做到即使张三不在场，工作也能顺利进行呢？ 主要是组织结构的问题，即分工和协调，张三可以根据个人的特长和条件进行分工。甲、乙二人擅长烹饪，适合作厨师；丙在待人处世方面有长处，适合于迎来送往，接待客人；丁有一些朋友在副食行业工作，适合从事采买工作。这样可以大幅度的提高工作效率，也不需要张三每件事都去费神安排了。 职务说明书 职务说明书：亦称职位说明书。它一般是以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他职务或部门的关系，以及该职务担当者所必须具备的任职条件等。 某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从3个人增加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法也有异议，但又不找到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于： A、 营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B、 总经理投入的管理时间不够，致使管理人员产生了看法 C、 总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理 D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通 一、组织的部门化 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合，首先根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 组织的部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 组织部门化的基本形式 1.职能部门化 2.产品或服务部门化 3.地域部门化 4.顾客部门化 5.流程部门化 6.矩阵型结构 7.动态网络型结构 3、某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处（营业所），所有办事处都用电脑直接与中央数据库联网。这意味着该公司今后朝什么方向