三、内部环境分析.ppt

内部环境分析目的 内部环境分析的目的有： 1、弄清企业现状，包括资源、能力、 文化等。 2、了解企业现已确定的将在战略计 划期内实施的措施。 3、从企业自身资源、能力的分析中 发现企业同竞争对手相比的优势和劣势。 本专题学习内容 1、企业经营资源分析 2、价值链分析法 3、财务能力分析 4、营销能力分析 5、组织效能分析 6、企业文化环境分析 7、企业核心能力分析 企业经营资源分析 技术资源 1、专利和技术诀窍 2、新产品储备 3、工程技术 4、物资的综合利用 5、环保措施 6、技术改造与引进 7、研发人员占全体员工比例 独特资源 1、不可模仿性 2、持久性 3、不可替代性 4、竞争优越性 基于资源的战略的内容 识别资源。寻找出可作为战略制定基础的独特资源。 投资于资源。资源要损耗和折旧，需要持续对它投资，维护和发展它。 提升资源。即提高资源质量或增加一些新资源，进一步增强企业竞争优势。 调配资源。企业应将其独特资源调配到能形成竞争优势的一切市场中去。因此，企业战略需要持续的评价自身的经营范围。 Harvard Business Review，July-August，1995. 二、价值链分析法 （The Value Chain Approach） 价值链的通用型式 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值 成本，就能盈利； 企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”。 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 价值链概念的提出基于如下逻辑关系： 经营资源——价值活动——竞争优势。 价值链分析的步骤一 按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每项基本活动和支持活动的具体内容。 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动。 区分开占成本比重大的活动。 区分开成本正在迅速上升的活动。 区分开“经济性”不同的活动。 价值链分析的步骤一（续） 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累积产量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。 对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 价值链分析的步骤二 价值链分析的步骤三 识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动，在企业状况分析中特别注意。 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。在关键价值活动的基础上建立和强化这种竞争优势很可能获得成功。 价值链内各种活动之间相互联系，选择或构筑最佳联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。 与企业拟实行的竞争战略相联系。 价值链的性质及各项活动相对重要性因产业而异。 价值链中各项活动的相对重要性还要看企业在更大的价值系统中所处的地位，即与其上下游产业之间的关系或纵向一体化水平。 案例：美国西南航空公司 价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料 价值链的改进 改进价值链的两种途径： 1、提高活动的效率 2、重组价值链—— 工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动（西南航空） 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。 获得成本竞争力的战略选择 对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 ⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。 ⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。 ⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。 对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。 ⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机