海尔业务流程再造二零一六05.ppt

“对海尔来说，要代表中国先进生产力的发展要求，就是要在加入 W TO后具备非常强的国际竞争力，要创出中国的世界名牌。” 张瑞敏在一次组织党员学习“三个代表”重要思想的会议上这样说。 组织结构调整以前,海尔集团为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构。 海尔组织机构的调整（前） 第一步——把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 第二步——把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（RD）、人力资源等支持流程体系。 第三步——把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务。 海尔组织机构的调整（后） 冰箱二厂组织结构对比 以 前 厂 长 生产厂长 生产调度 车间主任 生产线长 工 人 现 在 二厂公司经理 工 人 管理层次由原来的 6个级别，减少为目 前的两个层次， 由 经理直接面对一线工人 管理人员由原来21人降低到目前的9人 通过合同方式，把原来的职能式的上下级职能关系转化为有市场竞争力的交易关系: 本部长和事业部长变上下级关系为相互的市场关系，本部长获取定单不足要被其原来下级事业部长索赔，本部长并不是以谁能力大给谁定单多，而是以市场竞争力进行竞标。 现在： 本部长 事业 部长 交易关系 索酬索赔 线长 过去： 本部长 事业部长 事业部长 事业部长 事业部长 上下级关系 上下级关系 分厂 分厂 分厂 车间 车间 车间 班组 班组 班组 海尔组织结构扁平化 产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格×（1-折扣比例）。 产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣比例）。 建立内部市场链价格体系 创新的文化要不断突破曾经成功的管理方法的思维定式 过去 现在 桌子为什么干净？ 我是按工作标准干的！ 桌子为什么这么漂亮？ 我是为了让用户高兴！ 创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。” 管理少的不是管理方法而是企业的创新文化 每个员工都是经营自我的创新主体 增值的资源 资源 创新 通过竞标找出主体 SST 与增值部分挂钩 目标 激励 同比要增长 与国际先进水平相比要缩小差距 资源要增值 市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求，保证质量和速度，可量化。 市场定单：在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单和定单都符合市场目标的要求。 市场效果：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。 市场报酬：与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求。 SBU的含义： 即战略事业单位。 SBU（1） SBU经营效果兑现表：在其资源存折中反映报表变成每人每天的经营效果；员工的预算到结果保持一致；每个人的收入与自己的业绩挂钩。在为用户创造价值的同时体现自身的价值。 海尔物流钢板采购经理张永劭实行SBU损益表后，仅港杂费一项一年就为企业节约160多万元。 经