中阶主管人际面领导力培育与指导——中阶主管是部属的教练.pptVIP

请尝试回答下列问题 请尝试回答下列问题 对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜能，使他们成为事业的资产。假如我们珍惜他们，培育开发他们，並且关心他们的成功，我们则不但能贏得他们，同时也能贏得事业的成功。 对下属的一生负责培育指导部属是中阶主管义不容辞的责任 中阶主管培育指导部属的责任 1. 以身作则推动OJT现场培育。 2. 鼓励部属参加OFF-JT集合式培训。 3. 激发部属S·D发展自我能力。 管理者的工作是使他人产生价值的一种活动管理者的价值是对他人作出的一种贡献 请从《鲸鱼哲学的案例》思考中阶主管如何构建有效的工作网络关系 与您探讨和分享 企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位； 主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责； 主管人员须强化人际面领导力； 主管人员须提升自我的领导力 将管理的工作看作是对他人产生价值的一种活动将管理者的价值看作是对他人作出的一种贡献 良好人际关系的发展路径 不是去改变别人，而是改变自己。让自己打开主动接纳他人的心门，接纳同事不同的行为风格、处事 方法、工作立场、也同时接纳他 是与你相同的人。这样，人际互 动与良性沟通的渠道才能畅通。 适切展现行为风格，以利发挥所长 从主管人员工作忙的事实看 如不善于从职务功能角度把握角色 中阶主管的工作将难以卓有成效。 EQ与创造力是主管人员领导力 的主要性向，提升EQ智慧与激 发创造力是强化主管领导力， 取得工作绩效的关键所在。 EQ管理与主管领导能力的展现 学会运用个人和团体的 创造力，是主管领导效 能的展现。 　创造力的两大杀手 个人因素 组织因素 主管以领导力为核心的管理实践 有效管理者的五种心模 管理自身：反思心模 管理关系：合作心模 管理组织：分析心模 管理环境：练达心模 管理变革：行动心模 以最完整的含义理解和实践管理才能使管理工作有效地创造价值 管理者角色能力与组织效能区域 消极区域 冷漠 冷淡 对抗 敌对 混乱 僵硬 极端的随意性 失控的个人主义 不成熟的反应 灾难性的实验 不当的参与 无效的讨论 政治上的 权宜之计 无原则的 机会主义 程序上的匮乏 琐碎的苛严 永不变化的 条条框框 僵硬不变的惯例 含混的规章 盲目的信条 没完没了的 工作，人力 资源的枯竭 积极区域 承诺 士气 人力资源培养 参与 开放 谈论 创新 适应 变革 外部支持 资源获取 增长 信息管理 文档化 稳定 控制 连贯 生产成果 影响力 方向和目标的明确 计划 消极区域 不明确的价值观 对抗性的价值观 向高执行力主管的转变 跳出舒适区 方向与信念 着眼其他人 洞察与敏感 管理的每一个成就都是主管人员的 成就，每一个失败也都是主管人员 的失败。主管人员的眼光愿景、奉 献精神和诚实的人格是组织能否进 入管理状况的决定因素，它决定着 管理能否成功。 现代管理大师彼得·德鲁克 自我领导力 《定义工作，明确职责》 把握好角色和职责，做正确的事 有效发挥职务功能作用 重新定位角色 发挥领导力 把握好角色和职责，做正确的事 有效地发挥职务功能的作用 关键在于主管对自身工作的洞察力如何？ 乱忙 ＝ 心亡 如何定义“主管的工作”？ 从任务角度定义主管的工作？ 从关系定位定义主管的工作？ 请分辨两者的不同 限于职能分工 着眼功能协作 《 EQ 管理和激发创造力》 自我领导力 主管用“心”领导“心”的能力 使他人的力量在组织中最有效地发挥 察觉自我 自我评价 自信 认识 自己的情绪 自我控制 赢得信赖 正直感 适应力 创新 成就驱动力 承诺 主动 乐观 了解别人 服务取向 以使命感 推动人 善于发展 他人能力 团体意识 影响力 沟通 团队领导 改变催化 处理冲突 建立联结 分工合作 团队能力 妥善管理 自己的情绪 自我激励 认知 他人的情绪 人际关系 的管理 支配式管理 没有创造性的组织 主管人员须激发创造力释放活力 领导式管理 团队式领导 成为大脑型组织 大脑型组织需要每个组织成员有主动思考 与他人分享智慧的习惯，主管需学会利用 团队的力量，集众人智慧解决问题的方法。 信赖 赢得“心”的信任基石 成果 伙伴 建立有效工作网络 取得有效工作结果 主管管理实践 高执行力主管人员所需要的 技能而不只是技术，特别是人际技能 洞察而不只是观察，特别是组织洞察 人心而不只是人脉，特别是立人攻心 智慧而不只是知识，特别是领导智慧 创就而不只是完成，特别是创新执行 Worldly而不是Globally，特别是练达 如果你是一个管理者，这就是你的世界 指导者 革新者 推动者 监督者 经纪人 生产者 协调者 指